2015/5/17 「有些產品做的醜，是醜的有它的道理......」

觀點

有些產品做的醜，是醜的有它的道理......

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/22

2015-04-09 09:48 作者 織田紀香 

「這商品很醜啊，誰會想買？」有一次我跟營運長講到這話。那時候我們在設計文具商品，我準備了很多各式各樣從日本帶回台灣的文具。我們坐在會議室裡討論很久，然後再拿著現在店內的各種文具商品來比較，我看了看後，脫口說出剛剛那句話。

營運長對我說：「你說這句話的根據是？」

我很直覺的就回他：「這產品做得很醜，換成我就一定不會買，明明可以做好看一點，上面印個可愛卡通圖案，或許立刻就能大賣！」

說完，營運長請我找銷售部門的主管過來，他問該主管說：「能不能打開你們這一季該商品的銷售報表？」對方很順手的就把檔案打開來。

營運長：「把紀香說的商品銷售資料調出來，告訴他這產品賣的怎麼樣。我們正在討論下一季新產品的企劃。」眼看主管翻了翻，他將該產品的資料調到我們面前，結果，他說：「本產品佔公司總營業收入的15%，比例是所有品項中最高，毛利也是最高。」我聽了後傻眼，完全不知道該說什麼好。

營運長看著我微微笑，他說：「你覺得醜，但不一定別人覺得醜，但美醜有時候不是我們銷售商品的唯一關注事項，最重要的還是在於產品能不能賣得動。有時候，人們就是覺得這樣的商品簡單、純粹，不需要過多複雜的元素，他們就能夠在毫無思考的狀況下購入。」

「來，你把紀香手上現在認為看起來賣相最好的產品挑給他看，看看銷售狀況如何。」營運長示意要主管把資料再挑出來。

「該產品本季銷售佔2%，毛利屬於產品中最後10%的區間。」我又再次不知該說什麼好。

營運長：「這產品屬於進口的，也是印著知名卡通圖案的產品，但毛利太低，市場售價也不能太高，於是產品相對會買的人就降低。」

「你要弄清楚一件事情，有些人買產品是為了產品的功能性，也就是產品是為了滿足他的某項具體需求，這基礎需求得先被滿足，之後，消費者才會在滿足的需求之下，去追求更為有價值的加值商品，所謂加值是在同類商品之中，創造出更高的價值象徵，例如用較好的花色與圖案來襯托商品。」營運長說。

從那天之後，這才知道銷售市場的認知，千萬不能用過於個人主觀的看法來解讀，而是得從市場實際需求來分析。銷售的基礎應該分成：

•頂尖層 - 階級消費性 - 小眾 - 非常昂貴

•高階層 - 獨特差異性 - 分眾 - 很貴

•中上層 - 增加炫耀性 - 縮眾 - 有貴

•中間層 - 包裝美化性 - 普眾 - 一般

•基礎層 - 滿足功能性 - 大眾 - 便宜

在此商品銷售架構之下，各類商品的存在就會依照銷售現況去做調整與規劃，這時候產品企劃部門才會針對不同的產品功能來訂定採購計畫。

例如有的產品功能是為了吸引客戶上門，所以會挑設計精美、包裝漂亮的產品，但比例較少，也不負責主要銷售業績，但在公司的銷售佔比上較少，這種就是稱為門面型的商品。

至於支撐整體銷售的商品，有可能都是不起眼，但成本低利潤高，而這些商品的周轉量大，公司的現金流可以撐起來，然後才有多餘的錢去嘗試其他新商品開發。

營運長說：「從事銷售的人，要看的不單只是產品面貌，而是要看產品的本質，你不能去研究那些熱賣的商品到底是怎麼辦到，你反而應該要去思考為什麼有那麼多冷門又賣相不好的商品，十年如一日，每天都有人固定在買，這才是銷售顯學。」

「能不能全賣熱門又賣相好的商品？」我問。

營運長說：「這得看公司的銷售族群組成，如果我們的族群是這樣培養出來，那或許可以，但公司一路賣下來，產品銷售結構會這樣，有它的道理在。不論是行銷還是銷售，或是採購跟企劃，都在眾多複雜的綜合條件下，形成最後現在這結果。」當時身為一位菜鳥產品企劃，似乎慢慢學習到一些過去未曾有過的經驗跟思路。

有些產品做的醜，是醜的有它的道理，但不代表它沒有價值。一切不外乎就是需求與供給的關係。

（本文出自「織田紀香」的臉書專頁）

圖片來源/Sotaro OMURA via Flickr, CC Licensed

織田紀香

本名陳禾穎，目前在 Paganini Plus Limited 香港商帕格數碼媒體股份有限公司擔任總經理和在中國文化大學推廣教育部擔任 Lecturer - Marketing。

2015/3/15 「假如你是3M的產品經理，如何讓顧客多買一塊菜瓜布？」

組織管理

假如你是3M的產品經理，如何讓顧客多買一塊菜瓜布？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/11

《經理人月刊》第123期

2015-02-27 09:00 採訪．撰文 文及元

要你用一句話形容出產Post-it（便利貼）的3M公司，你會怎麼說？

「如果必須拿自己的生命下注，打賭哪家公司在未來50年或100年能因應外界變化、持續成功，我們會選擇3M。因為這是一家持續演化的公司，無論遇到什麼狀況，3M可以走得很遠。」這是管理大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在《A到A+》書裡的描述，他會如此看好這家公司，是有原因的：

成立於1902年的3M，每天誕生3.7項新商品，祕訣就在於「15%創新法則」，每一位員工都能利用15%的上班時間，做自己想做的事。

3M台灣子公司（以下簡稱3M台灣）於1969年在台成立，歷年來除了銷售總部產品，也獨創博視燈、荳痘貼、洗面乳等產品，不但成功打開市場，就連美國總部也來台取經，背後的重要推手之一，正是消費及辦公用品事業群總經理鍾道之。

燙傷得到靈感，人工皮變身熱銷荳痘貼

2003年，時任醫療保健產品事業群總經理的鍾道之，在一次露營活動中遭火燙傷，當場有位同事正好有護理背景，先用蒸餾水清潔傷口之後，再拿出3M人工皮（醫療用傷口敷料）貼上，完全沒上藥。幾天之後，鍾道之發現傷口不但痊癒了，而且沒有留疤。

「人工皮這麼好用，卻只限於醫療用途，市場太小實在可惜。」鍾道之某次向醫療事業部的業務員提到這件事情，後來那位常跑醫院的業務員又從閒聊中得知，除了病患和他們的家屬會使用人工皮之外，護士之間也很流行將人工皮剪成一小塊，用來遮掩與治療青春痘。

於是，3M台灣大約花費一年的時間，將人工皮做成荳痘貼，鎖定15～35歲的消費者；接著再掌握該族群消費者會到藥妝店購買美妝用品，進而選擇在屈臣氏、康是美、寶雅等美妝通路鋪貨，一舉讓荳痘隱形貼在2004年上市第一年，就創造新台幣上千萬元的銷售成績。

因為一個日常的經驗，讓一個原本年營業額僅新台幣50萬的醫療級產品，搖身成為年營業額數千萬元的暢銷商品，其後也開發抗痘洗面乳，與荳痘隱形貼搭配使用。

抗痘洗面乳的創意來源是鍾道之的兒子跟他反映，很喜歡用荳痘貼，但是會掉下來。

「這是荳痘貼的難處，要有點黏又不能太黏（否則會像膠帶）。只是，每個人的膚質不一樣，究竟該怎麼解決？」他發現，關鍵在於臉部清潔，把臉洗乾淨再貼荳痘貼才是解決之道。

「與其消費者購買他牌洗面乳之後再貼荳痘貼，是不是有可能著手研發自家的洗面乳？」鍾道之回憶，面對一百多個洗面乳品牌，決勝關鍵在於配方，能夠達到洗淨臉部又能保濕、可以控油又不緊繃，才是消費者最需要的洗面乳。

「在消費者需要的地方，統統都要贏。」鍾道之說，他與洗面乳研發小組總共三十幾個人測試各種配方，他親自試洗十幾款配方，幾乎要把皮膚洗破了。然而，研發人員告訴他，「其實我們私底下還洗得更多。」最後，花了兩年時間，終於開發成功並且順利上市，讓洗面乳與荳痘貼發揮「先洗後貼」的綜效。

長銷品的行銷創新：讓消費者多買一塊菜瓜布

除了持續開發新商品之外，鍾道之指出，3M台灣旗下有60條產品線，每一項產品又各自有其生命周期（product life cycle，產品如同其他生物，在生命中歷經導入期、成長期、成熟期、衰退期4個過程），為了讓處在「成熟期」與「導入期」的商品，能在同一條產品線取得平衡，避免成熟期的商品邁向「衰退期」，行銷手法也必須創新。

他以「百利菜瓜布」為例，這項長銷商品在發展歷程中，依顏色、用途、生命周期的不同，劃分為：

1.綠色：廚具與爐具專用，處於成熟期；

2.黃色：清洗精緻杯具碗盤（白瓷器皿），處於成長期；

3.藍色：精緻鍋具（不沾鍋、康寧鍋）專用，處於導入期進入成長期；

4.花樣：年輕人喜歡，處在導入期。

鍾道之說，以顏色區分菜瓜布的用途，可以促成消費者針對不同用具「多買一塊菜瓜布」輪替使用，也能延長產品的使用壽命。另一個促銷菜瓜布老牌商品的方法則是，以餐具「有無油漬」區分用途。

由於現代人愈來愈注重環保與食品安全，擔心洗碗精殘留在餐具，因此，鍾道之藉由鼓吹「不一定要用洗碗精」的觀念，鼓勵消費者在原有的菜瓜布之外，另外購買一塊「清洗無油漬餐具」（不需要洗碗精）的專用菜瓜布，間接又達到「多買一塊菜瓜布」的效果。

攝影 / 賀大新

本文出自於：

2014/10/7 「谷歌正在創新什麼」

贏家思維  

谷歌正在創新什麼

摘錄自：EMBA電子報                           2014/10/6

EMBA雜誌編輯部/文

既然手機使用者可以隨時自由選擇想用的軟體，為什麼不可以隨時自由選擇想用的硬體？比方說，今天使用者要出門慢跑，應該可以依據眼前的需求，輕鬆重新組裝手機，選擇帶手機上的健康偵測器，以便慢跑完測量血壓與脈搏，而將用不到的相機放在家裡。

這不是科幻小說的故事情節，而是谷歌公司正在動腦要使它成真的產品。這個產品專案現在由該公司「高階科技與專案」（Advanced Technology and Projects）工作小組努力研發當中。

財星雜誌報導，谷歌成立該小組的宗旨，在於推出下一代與行動裝置相關的產品。

有些科技公司的研究室過度專注於科技面，以致研究內容雖然在理論上很有趣，卻做不出實際的產品；相反地，有些研究室又太過市場導向，而失去了真正創新突破的能力。「高階科技與專案」小組力求找到介於兩者的中間點。

小組透過兩個途徑尋找適合投入的專案：第一，看出科技發展的大方向，然後尋找可以讓一個大方向前進加速的實際應用；第二，從一個需要新科技解決方案的實際應用下手。

「高階科技與專案」小組由七十五位全職員工組成，比一般研究室的規模小。成員是科學家與工程師，他們的力量因為聯外策略而倍數放大。小組至今已經跟全世界二十二個國家的三百二十個組織團體合作過，包括大學、新創公司、政府與非營利組織等。

此外，該小組也跟史丹佛大學、麻省理工學院、加州理工學院等二十幾所頂尖學府，跨校簽署罕見的研究協定。一旦學校的師生或研究人員提出了谷歌感興趣的發明，小組可以搶在其他公司之前，儘快跟對方完成合作約定。

知名顧問布朗（John Seely Brown）曾經領導全錄公司（Xerox）知名的帕洛奧圖實驗中心（Palo Alto Research Center），他肯定谷歌的這種聯外策略。他在財星雜誌上指出，現今事物改變的速度飛快，擁有多元的技能與觀點非常重要。公司常常需要很快地把不同的領域放在一起，碰撞出火花。

因為要平衡市場與創新的兩端，「高階科技與專案」小組被要求得拿出成品。如此一來，研究的過程中，大家會一直把注意力放在完成成品上，幫助研究變得更紮實。

此外，每個專案最長只能有兩年的時間，以防變成一個沒完沒了的長期研究。萬一時間到了還拿不出具體成果，專案只能被迫中止，把佔用的小組資源轉移給新的專案。這個規則等於為大家設了一個停損點。為了強調此規定，公司在成員的名牌上印著專案的截止日期。每個星期，成員也都會被提醒，離專案的最後一天又靠近了一％的距離。

文章來源：EMBA雜誌第338期（2014年10月出版）

2014/3/11 「《創新管理》產品開發的十個原則」

■《創新管理》產品開發的十個原則

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/3/10

EMBA雜誌編輯部／文

想像一下，當你瀏覽蛋糕店網頁時，就能聞到蛋糕香味，那會是怎樣？這個想像曾經短暫成真。透過ＵＳＢ介面與電腦連接，正在瀏覽網頁的用戶，就能得到符合該網頁內容的嗅覺體驗。這項被評選為「年度十大夢幻產物」的產品，在二○○一年問世，只是壽命極為短暫。這是擁有許多創業經驗的柯衡（Dan Cohen）其中一個失敗的經驗。

柯衡曾在谷歌和雅虎擔任高階主管，也曾參與許多新興網站的創立，現在是一家創投公司的創辦人。最近，他受邀為一群創業家演講，並在沃頓知識在線（Knowledge @ Wharton）網路期刊上分享了產品開發的十個原則：

1.不要把自己和顧客混為一談。因為你對產品的要求，很可能比其他人的要求更為複雜。產品不是關於你怎麼想，而應把注意力放在顧客身上。

2.確保你的商業模式正確。如果你手上沒有資源，沒有資金，或者沒有專業知識，那就不要嘗試自己設計產品。或者，如果你的產品成本不高，用戶在網路上就能簽約，你就不需要雇用超級業務員。

3.創新和市場價值不一定成正比。僅僅因為某項產品在技術上很特別，並不能保證它在市場上就能成功。

4.別忽略使用者體驗。為了完善某一產品，許多公司會致力於增加某些功能，或者把原有的功能複雜化，卻在使用者體驗上計畫不周，導致產品難以使用。

5.別忘記顧客和使用者不是同一群人。 Ｂ２Ｂ的公司常忽略了一點：廣受使用者歡迎的某個產品，也許在負責技術採購的ＩＴ部門不太受歡迎。

6.推出原型，然後測試修改。開發產品時，先推出原型，接受目標使用者的測試，觀察產品能否經得起考驗。接著針對測試結果修改調整原型。必要時一再重複這樣的流程。

7.先上市簡易版的產品。經過不斷測試與修改原型，當產品達到可以上市的最低門檻後，就先上市，之後再陸續推出更好或更便利的版本。

8.測試產品的人無法代表實際的潛在用戶。一些資源有限的企業，往往依靠團隊的朋友、家人來測試產品。但這些人不僅無法代表潛在用戶，還可能出於不想傷害感情，而不願坦率講出創業者需要的回饋。

9.讓使用者輕鬆試用。 如果某個產品有很多高級、複雜的功能，公司不該從一開始就用這些功能，對使用者進行瘋狂轟炸；相反地，應該讓使用者在使用產品的過程中，逐漸發現這些功能。

10.盡量簡單。能夠用匕首就別用瑞士軍刀。「簡單」是產品本身最重要的功能。

文章來源：EMBA雜誌第331期（2014年3月出版）