2014/9/19 「產品上市前的八個問題」

《創新管理》

產品上市前的八個問題      

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/9/18

EMBA雜誌編輯部／文

產品從構思到實驗，歷經種種磨難，投下無數資源，現在終於要上市了。但是，且慢！管理顧問瓦特斯（Brandon Watts）要你先三思。他在創業家雜誌（Entrepreneur）指出，公司應該自問八個問題，確認自己的產品是否真的應該上市：

1.這項產品獨特嗎？

市場競爭激烈。若你跟他人的產品沒有顯著的差異，缺乏獨特性，那麼憑什麼消費者會在眾多雷同的產品中選擇你呢？

2.它能解決某個問題嗎？

你的產品必須能從某方面解決人們所面對的問題，改善他們的生活，甚至到達能讓人覺得：「哇！在這產品面市之前，我甚至不知道自己有這個需求」的程度。

與其閉門造車，最後推出不符合需求的產品，不如在事前便先直接詢問你的目標市場，獲得消費者的回饋之後再行動，免得白費功夫。

3.它吸引人嗎？

產品的內容再怎麼好，也得要有吸引人的包裝設計。若你的預算不多，可以考慮利用網路上平價的視覺設計市集。

4.人們有辦法在五秒之內理解這產品嗎？

數位時代讓人們的注意力不斷移轉，若消費者無法在五秒內理解你的產品，那麼它就會被拋在腦後。因此，在介紹你的產品時，要盡量簡明易懂，用一、兩個句子形容產品就好，並且搭配一些圖片，來捕捉潛在顧客的眼球。

5.人們會想把這個產品告訴別人嗎？

口耳相傳可以為產品帶來的宣傳效果不容小覷。要讓人們想讓親朋好友知道你的產品，產品本身得功能好，又有趣。不過你也可以用其他方式推使用者一把，讓他們可以更容易將這個產品的資訊傳遞出去，例如在產品內建社交功能。

6.使用者會再回來嗎？

我們都有這種經驗：某種東西雖然最初撩起我們的興趣，讓我們願意去嘗試，但沒用幾次我們就不想用了。若你的產品通過了前面幾項檢驗，確實獨特又有吸引人之處，但卻無法讓人們願意繼續使用，一切都是枉然。你的產品必須具備能讓人持續使用的要素。

7.這項產品真的準備好了嗎？

要記得，第一印象只會發生一次。若你的使用者第一次接觸你的產品時，它漏洞百出、慘不忍睹，往後你得耗費更多精力去彌補這個印象所造成的傷害。就算你做的只是最低可行的產品（minimum viable product），也至少要有一定的完成度。

8.你會想使用它嗎？

你想創造某個東西是一回事，這東西是否正符合目標市場需求，又是另一回事。若你站在目標市場的角度，用客觀的方式檢視自己的產品，卻發現連自己都不會想使用這項產品，要怎麼讓別人買帳？

在產品研發過程所投入的資源與情感，可能會使你對產品的缺點視而不見。讓這份清單引導你從較為客觀的角度，檢查產品可能潛藏的問題，免得上市之後後悔莫及。

文章來源：EMBA雜誌第337期（2014年9月出版）

2014/6/6 「《創新管理》創新，是玩真的！」

《創新管理》創新，是玩真的！  

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/6/6

EMBA雜誌編輯部／文

創新不是喊喊口號。若領導人只是說得一口漂亮話，卻沒有任何鼓勵創新的動作，那麼，要員工自動自發把領導人的發言當一回事並不容易。想要打造一個各類點子能百花齊放的環境，領導團隊就得以實際的作為告訴員工，創新，是玩真的。

資深顧問博黛爾（Lisa Bodell）在策略與企業期刊（Strategy+Business）中，根據自己與許多頂尖企業合作的經驗，提出四個要訣：

1.編列專用預算

若公司肯為創新專案編列專用預算，那麼它在高階主管心中的地位自然是不言而喻。美國第一資本金融公司（Capital One）便特別設立了第一資本實驗室，集結各類專才，讓他們思考如何顛覆現狀，再造金融體驗。

你的公司不見得能進行這麼大規模的專案，但仍可以從各部門中召集具遠見與想像力的成員，組成跨部門創新團隊，快速推出新構想，也快速測驗這個構想的可行性。

2.清楚說明你期望員工怎麼做

想要員工創新，就要清楚定義你所謂的創新行為模式究竟是什麼樣子。公司希望他們大膽挑戰、破壞常規，還是遵循流程、共同合作，外部導向，還是內部導向等等。而且你所定義的理想行為也將影響決策與資金的走向，決定了公司成員願意冒的風險。

從二○○九年以來，奇異公司（General Electric）就開始評估高階主管是否具備有利於公司成長所需的特質。這些特質包括外部導向、想像力與勇氣等，而這就清楚定義出奇異公司究竟期盼在主管身上看到哪些行為。

3.舉辦創意大賽與慶祝大會

讓眾人集思廣益，可以促成突破性概念的誕生，而一點良性競爭可以為創新加把勁。你可以在公司內舉辦創意大賽，而且參賽者不見得要限於內部成員。若能邀請供應商或合作夥伴參加，也能因為不同的見解，激發新靈感。

4.展現對風險的容忍度

失敗常是創新的種子。例如，傻瓜黏土（Silly Putty）這個在五○年代狂銷的玩具，原本是創造人造橡膠的失敗品。若當初這個產品的創造者未能從錯誤中學習，並且進一步探索，那麼它可能就會被當垃圾丟棄。

領導人要清楚讓員工知道，你認同創新也會承擔一定的風險。公司也可以舉辦年度失敗大典，表揚某個高風險的實驗，讓員工感受到你對風險的容忍度。英圖特（Intuit）公司甚至設立「最佳失敗」獎，專門頒發給就算冒險也要探索新領域的成員。

事先讓員工知道，可接受的風險有多大，例如，可投資多少時間、使用多少資源、對財務的影響可以到多大限度等等。適當而合理的規範不是要囚禁組織成員的創意，而是讓他們在這範圍之內，更放膽地揮灑。

無論你喜不喜歡，員工往往是看領導人做的事。比起你的言詞，他們更注意的是你的行動。因此，只是偶爾召開會議宣告創新的重要性，是沒有太大效果的。唯有實際作為，才能讓人知道，公司的創新是玩真的。

文章來源：EMBA雜誌第334期（2014年6月出版）

2014/3/11 「《創新管理》產品開發的十個原則」

■《創新管理》產品開發的十個原則

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/3/10

EMBA雜誌編輯部／文

想像一下，當你瀏覽蛋糕店網頁時，就能聞到蛋糕香味，那會是怎樣？這個想像曾經短暫成真。透過ＵＳＢ介面與電腦連接，正在瀏覽網頁的用戶，就能得到符合該網頁內容的嗅覺體驗。這項被評選為「年度十大夢幻產物」的產品，在二○○一年問世，只是壽命極為短暫。這是擁有許多創業經驗的柯衡（Dan Cohen）其中一個失敗的經驗。

柯衡曾在谷歌和雅虎擔任高階主管，也曾參與許多新興網站的創立，現在是一家創投公司的創辦人。最近，他受邀為一群創業家演講，並在沃頓知識在線（Knowledge @ Wharton）網路期刊上分享了產品開發的十個原則：

1.不要把自己和顧客混為一談。因為你對產品的要求，很可能比其他人的要求更為複雜。產品不是關於你怎麼想，而應把注意力放在顧客身上。

2.確保你的商業模式正確。如果你手上沒有資源，沒有資金，或者沒有專業知識，那就不要嘗試自己設計產品。或者，如果你的產品成本不高，用戶在網路上就能簽約，你就不需要雇用超級業務員。

3.創新和市場價值不一定成正比。僅僅因為某項產品在技術上很特別，並不能保證它在市場上就能成功。

4.別忽略使用者體驗。為了完善某一產品，許多公司會致力於增加某些功能，或者把原有的功能複雜化，卻在使用者體驗上計畫不周，導致產品難以使用。

5.別忘記顧客和使用者不是同一群人。 Ｂ２Ｂ的公司常忽略了一點：廣受使用者歡迎的某個產品，也許在負責技術採購的ＩＴ部門不太受歡迎。

6.推出原型，然後測試修改。開發產品時，先推出原型，接受目標使用者的測試，觀察產品能否經得起考驗。接著針對測試結果修改調整原型。必要時一再重複這樣的流程。

7.先上市簡易版的產品。經過不斷測試與修改原型，當產品達到可以上市的最低門檻後，就先上市，之後再陸續推出更好或更便利的版本。

8.測試產品的人無法代表實際的潛在用戶。一些資源有限的企業，往往依靠團隊的朋友、家人來測試產品。但這些人不僅無法代表潛在用戶，還可能出於不想傷害感情，而不願坦率講出創業者需要的回饋。

9.讓使用者輕鬆試用。 如果某個產品有很多高級、複雜的功能，公司不該從一開始就用這些功能，對使用者進行瘋狂轟炸；相反地，應該讓使用者在使用產品的過程中，逐漸發現這些功能。

10.盡量簡單。能夠用匕首就別用瑞士軍刀。「簡單」是產品本身最重要的功能。

文章來源：EMBA雜誌第331期（2014年3月出版）