2015/2/3 「多說：「我不知道」」

贏家思維  

多說：「我不知道」

摘錄自：EMBA電子報                           2015/2/2

EMBA雜誌編輯部/文

大家應該更常說：「我不知道。」這是暢銷書「蘋果橘子經濟學」（Freakonomics）的作者杜伯納（Stephen Dubner）對企業主管的建議。

杜伯納指出，對於自以為知道的事情，一般人常常流於過度自信，他建議，大家應該以不同的思考方式，解決問題，以及做出決定，提高成功率。

杜伯納在接受沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）專訪中表示，一個好的研究，不管是醫學還是物理領域，都是要設法想出還不知道答案的問題。以這樣的心態去著手研究，首先要承認自己目前知道及不知道的部份，接著透過假設與實驗去蒐集資料，找出需要知道的部份。

但是處於現下的企業，許多人遇到問題時，態度卻剛好相反，他們會假裝自己知道問題的答案。因為企業給予獎勵的方式，以及人們建立名聲的方式，都把大家往這種態度推。面對同儕的壓力，大家得要成為知道情況，以及握有計畫的那個人。

很多公司就經常會上演這種戲碼。公司要針對一個問題擬出計畫，或者想出解決辦法，所以集合了最高層的二十位主管，一起開會一個小時。二十個人各貢獻了一個小時，事實上會議總共耗損了公司二十個小時的人力。

會議中，主管們各自說出自己的想法，然後討論出最好的計畫跟解決辦法，公司就投入所有資源下去推行。杜伯納問，如果這是一門科學，討論的基礎是每個人自以為知道是正確的事情，而不是依據實質的證據，成功的機率會有多高？答案幾乎是零。

杜伯納指出，也有一些公司，像谷歌，做法正好相反。谷歌允許員工花二○％的上班時間在他們自己有興趣的工作上。在這許許多多的新點子當中，大部份最後可能都行不通，但是員工去實驗、嘗試、從中學習。等到一個新點子有了具體的小成果，公司才考慮要不要繼續投入資源發展。

他認為，其他公司應該更常這樣做。數位革命幫了大家很大的忙，蒐集資料與進行測試都變得

更容易，也更便宜，多以「我不知道」的心態著手，獲致真正紮實的結果。

杜伯納提醒，從很多方面來看，人是很有偏見的。在面對一個問題時，不要直覺假設怎麼樣做一定是不好的。真正衡量過每個可能選項的優缺，再做出決定。多說：「我不知道。」可能會讓你知道更多。

文章來源：EMBA雜誌第342期（2015年2月出版）

2014/11/11 「兩代蘋果執行長，超級比一比」

贏家思維  

兩代蘋果執行長，超級比一比

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/11/10

EMBA雜誌編輯部/文

十月四日，在賈伯斯逝世三週年前夕，蘋果公司執行長庫克（Tim Cook）寫了一封信給員工。

「夥伴們：

這個星期天是史帝夫逝世三週年的日子，我相信那一天，你們許多人會跟我一樣想起他。

我希望你們會停下來想想，感謝史帝夫以許多方式讓世界變得更美好。因為他想像創造的產品，孩子們透過新的方法學習。全世界最有創意的人，使用史帝夫的產品寫出交響樂與流行歌，寫出從小說、詩詞到短訊的各種文字內容。史帝夫一生的努力，成為藝術家創作出經典大作的基礎。

史帝夫的願景在他身後依然存在，他創立蘋果公司所持的價值永遠會與我們同在。我們現在正在著手的許多想法與專案，雖然是在他過世之後才開始的，但是他對它們，以及我們大家的影響是無庸置疑的。

祝大家有個愉快的週末，也謝謝你們幫忙讓史帝夫的傳奇延續到未來。

提姆」

庫克從賈伯斯手中接下棒子，免不了總要被拿來跟他比較。雖然賈伯斯是這個世代最傳奇的企業領導人，三年來，庫克也已經證明了，他有能力讓蘋果公司的創新精神持續下去。

成功雜誌（Success）分析，庫克在以下五個方面勝過賈伯斯：

1.他懂得如何讓公司賺錢。庫克曾協助賈伯斯建立全世界最棒的生產線，讓賈伯斯不用擔心財務細節，可以盡情創新產品。過程中，庫克學會了如何在每一個環節節省成本。

2.他更懂得與人相處之道。賈伯斯以個性鮮明出名。過去有員工提到，為了不要跟賈伯斯在電梯裡尷尬巧遇，大家寧願爬樓梯。比起賈伯斯的高高在上，庫克平民化許多。當上蘋果執行長之後，他致力於加強團隊合作與平衡各方權力，並且支持員工做公益。

3.他比身旁的任何人都更努力工作。二○一○年，在美國奧本大學（Auburn）的畢業典禮演講當中，他告訴學生：「想要不勞而獲的人，終究是在騙自己，或者更糟，他們得要騙別人。」

庫克一天平均工作十二到十四個小時，常常假日還在加班。以前賈伯斯在世時，星期一早上要召開高階主管會議，庫克會在星期日晚上先跟同事視訊會議做好準備。即使長途飛行十八個小時，飛機一降落，他立刻就可以開始工作。他幾乎沒有私生活，有人形容，他不如直接跟蘋果公司結婚算了。

4.他願意共享舞台。發表新產品時，他會把麥克風交給軟體工程部門負責人；接受訪問時，他也會帶著其他部門的負責人。他不是會獨佔舞台的人。

5.他更願意跟別人合作。不久前，蘋果公司宣佈跟ＩＢＭ的合作案。一直以來，賈伯斯並不特別喜歡ＩＢＭ，但庫克從對公司有益的角度出發，決定跟其他大型企業合作。

文章來源：EMBA雜誌第339期（2014年11月出版）

2014/10/7 「谷歌正在創新什麼」

贏家思維  

谷歌正在創新什麼

摘錄自：EMBA電子報                           2014/10/6

EMBA雜誌編輯部/文

既然手機使用者可以隨時自由選擇想用的軟體，為什麼不可以隨時自由選擇想用的硬體？比方說，今天使用者要出門慢跑，應該可以依據眼前的需求，輕鬆重新組裝手機，選擇帶手機上的健康偵測器，以便慢跑完測量血壓與脈搏，而將用不到的相機放在家裡。

這不是科幻小說的故事情節，而是谷歌公司正在動腦要使它成真的產品。這個產品專案現在由該公司「高階科技與專案」（Advanced Technology and Projects）工作小組努力研發當中。

財星雜誌報導，谷歌成立該小組的宗旨，在於推出下一代與行動裝置相關的產品。

有些科技公司的研究室過度專注於科技面，以致研究內容雖然在理論上很有趣，卻做不出實際的產品；相反地，有些研究室又太過市場導向，而失去了真正創新突破的能力。「高階科技與專案」小組力求找到介於兩者的中間點。

小組透過兩個途徑尋找適合投入的專案：第一，看出科技發展的大方向，然後尋找可以讓一個大方向前進加速的實際應用；第二，從一個需要新科技解決方案的實際應用下手。

「高階科技與專案」小組由七十五位全職員工組成，比一般研究室的規模小。成員是科學家與工程師，他們的力量因為聯外策略而倍數放大。小組至今已經跟全世界二十二個國家的三百二十個組織團體合作過，包括大學、新創公司、政府與非營利組織等。

此外，該小組也跟史丹佛大學、麻省理工學院、加州理工學院等二十幾所頂尖學府，跨校簽署罕見的研究協定。一旦學校的師生或研究人員提出了谷歌感興趣的發明，小組可以搶在其他公司之前，儘快跟對方完成合作約定。

知名顧問布朗（John Seely Brown）曾經領導全錄公司（Xerox）知名的帕洛奧圖實驗中心（Palo Alto Research Center），他肯定谷歌的這種聯外策略。他在財星雜誌上指出，現今事物改變的速度飛快，擁有多元的技能與觀點非常重要。公司常常需要很快地把不同的領域放在一起，碰撞出火花。

因為要平衡市場與創新的兩端，「高階科技與專案」小組被要求得拿出成品。如此一來，研究的過程中，大家會一直把注意力放在完成成品上，幫助研究變得更紮實。

此外，每個專案最長只能有兩年的時間，以防變成一個沒完沒了的長期研究。萬一時間到了還拿不出具體成果，專案只能被迫中止，把佔用的小組資源轉移給新的專案。這個規則等於為大家設了一個停損點。為了強調此規定，公司在成員的名牌上印著專案的截止日期。每個星期，成員也都會被提醒，離專案的最後一天又靠近了一％的距離。

文章來源：EMBA雜誌第338期（2014年10月出版）