2015/9/22 「管理辭典」………… (72)

管理辭典

從眾效應

Bandwagon Effect

小心！「大家都這麼說」不代表就是真的

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/22

2015-09-21 12:00  整理．撰文 楊修 

美國社會心理學家所羅門‧艾許（Solomon Asch）在1951年找來一群學生，進行一項測驗。他拿出兩張牌，一張畫有1條直線，另一張畫有3條不同長度的直線（參見下圖），要學生指出第一張牌中的直線，和第二張牌中的哪一條等長。

在這群學生當中，只有一位是真正的受試者。艾許在事前已和其他人串通好，指示他們選擇A，讓真正的受試者在他們後面作答。

實驗開始，前兩次測驗，所有學生都回答出正確答案C。第三次開始，5個「樁腳」故意異口同聲說出錯誤答案，真正的受試者開始困惑，跟著答錯。

結果顯示，平均有33%的人會跟從樁腳說出錯誤答案。在18次實驗中，共有12次樁腳會提出錯誤答案，造成76%的人至少跟著大家回答了1次錯誤答案；勇於獨排眾議，持續說出正確答案的比例，只有24%。如果再加入「要是每個人都答對，就有團體獎金」的條件，答對率只剩下53%。

人多少都擁有害怕標新立異，尤其是受到群體的引導或壓力時，更容易懷疑自己的判斷，進而改變觀點或行為，以保持和其他人一樣的意見，這種心理變化就稱為「從眾效應」。由於羊群裡，很容易因為一部分羊開始移動，其他羊隨之盲目跟隨，所以從眾效應也被稱為「羊群效應」。

害怕特立獨行，選擇主流陣營

人之所以會從眾，大概有幾個原因：1.缺乏自信，對自己的判斷缺乏信心，所以跟著眾意以求安心；2.怕失敗或太輕忽，面對的問題難度過高，沒有把握，或是問題太過簡單，粗心大意而致；3.缺乏責任感，隨著大家意見見風轉舵，以防出錯被孤立指責；4.服從權威，如果一個團體的凝聚力、權威性高，成員比較容易依賴團體，認為其他成員的意見價值較高；5.群體壓力，相較於鼓勵言論自由和個人獨立性的社會氛圍，在壓抑個體自主性的社會裡，更容易產生從眾現象，像是共產主義國家。

當從眾行為的規模擴及到一個社會或國家，通常會表現在幾個現象上：

1.某種一致性的集體行為或偏好將蔚為風潮，許多人會爭相加入主流，以獲得歸屬感。例如，追捧流行音樂、搶看新上映電影、書籍，好與朋友熱烈討論。

2.行為規範日漸成為一種社會習慣。像是搭乘公車時，遵守排隊上車的規矩，插隊的人就會受到責難。

3.認定權威人物已經過大多數人的認證，所以容易服從權威，抑制了主動去理解事實的念頭。

上述的種種行為，在生活裡俯拾皆是，俗話「人云亦云」、台語「西瓜偎大邊」，或是一窩蜂湊熱鬧就是如此。

製造受歡迎景象，引導選項

在市場裡，當一件商品愈熱銷，群眾對該商品的觀感就愈好，促使有些店家故意製造店裡大排長龍的景象影響客人購物的決策，吸引來客數。選舉期間，有些選民在不知道投給誰的狀況下，會傾向投給看起來很可能勝出的候選人，增加他們當選的機會。又或者，綜藝節目為了炒熱氣氛而播放罐頭笑聲、演講場合暗中安排帶領拍手的樁腳，都是意圖引起其他人想附和的反應，使場面更加活絡。

因此，抓準人們的從眾心理，可以進一步引導他們如何做選擇。如果你是餐廳的銷售人員，可以製作「人氣排行榜」，引導顧客點餐，因為人們會認為排行榜前幾名的餐點，已經過大眾認證，具有一定的品質；店家也可以據此更精準地規畫原料庫存和成本，因為多少可以預知哪些菜色會有最多客人點。

在企業的投資決策上，有些領導人見到市場當下流行什麼，怕落後其他人而加入市場。往往這樣的領導者，因為太過從眾、不斷盲目開發新商品，導致企業資源分散，無法深耕專一項目而難以成長。因此，企業在決定投資決策時，應忍住一窩蜂跟著潮流的衝動，冷靜思考什麼項目適合自己的公司，才是上策。

參考資料 / 《如何衡量萬事萬物：大數據時代，做好量化決策、分析的有效方法》，經濟新潮社出版、台灣wiki網站

圖片來源 / 維基百科

2015/5/8 「是的，然後呢？」

《觀念話題》

是的，然後呢？     

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2015/5/7

EMBA雜誌編輯部/文

幾年前，到芝加哥參加一個研討會。其中一個課程，是由知名的第二城即興劇團（The Second City）教企業如何提高靈活度（agility）。

示範演出中，演員先要求每位現場觀眾寫下一句話，然後揉成一團丟到舞台上。

舞台上的兩名演員開始演出，每隔一段時間，就彎腰撿起一團紙，唸出紙上的話。也許那紙上寫的是「世界是平的」，也許是「相見不如不見」，演員都要把它放在下一個對白中，還要讓劇情流暢地往下發展。

換句話說，不論觀眾出了什麼樣的題目，演員都要欣然接受，把它當成是養份。不愧是專業即興演員，只見他們精湛演出，看起來就像是一場經過排演的精彩劇碼。

如果把這個即興劇精神，濃縮成兩個字的精髓，那就是：是的，然後呢？（Yes, and）。也就是說，對任何變動說Yes，不排拒、不否定、不觀望，用開放的態度接納它，並快速往前進展。這對處在快速變動環境的企業來說，是很大的啟示。

另外，第二城劇團還有一個重要的秘訣：要求演員帶著磚頭，而不是帶著教堂來。也就是說，不要帶著一個既定、完整，容不下新元素的概念來，而要能夠接納團隊或顧客的刺激，團隊合作一起完成整個演出（九六頁）。

這正是這幾年來，學者顧問談創新時，不斷強調的觀念：不能在辦公室裡設想好要給顧客什麼，然後悶著頭做出來；而應該走出去，觀察顧客碰到了什麼問題，做實驗、做原型，甚至和顧客共創，發展出最後的成品。

即興劇可以教給企業的，實在太多了。就以專案管理來說，過去，強調事先做好規劃，把專案分解，以及畫出甘特圖、里程碑的專案管理技能，隨著環境變動越來越快，往往捉襟見肘。面對專案中的各種不確定和意外，今天的專案主管要學習的一項重要技能是，隨著專案進展，取得更多資訊後，迅速調整。此外，必須在規劃和檢討中不斷學習，再把學習運用在下一個階段的專案中（五六頁）。

在這樣的環境下，引導（facilitation）就成了團隊領導人一項非常重要的能力。透過提問，激發團隊的潛力，凝聚所有成員的智慧，發展決策，然後大家一起共同投入完成。難怪有人說，今天的團隊領導人，都必須是一位好的引導者（四○頁）。

寫好劇本，然後上台熟背，完美演出的時代，已經一去不復返。這是一個沒有劇本的時代，今天的企業更像在演即興劇。是的，然後呢？

文章來源：EMBA雜誌第345期（2015年5月出版）

2015/4/4 「想知道對方怎麼想？讓人們說真話的3個引導法」

個人成長

想知道對方怎麼想？讓人們說真話的3個引導法

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/1

2007-09-03 08:00 整理‧撰文 陳芳毓 

1.當人們為了保護第三者，而不願吐露實情

如果對方是因為事涉第三者，而不願說實話，你必須從他的自尊心下手，讓他不覺得自己是在打小報告。

情境：你和一位業務員布萊德閒聊，想從他口中得知另一位業務員蘇珊銷售成績低落的原因？

範例：「你認為，蘇珊在哪些方面可以再改進？」

如果問布萊德，為什麼蘇珊表現不好，可能徒勞無功。出自於對同事蘇珊忠誠的緣故，布萊德可能不願意發表任何意見。如果你把問題轉個彎，布萊德就會樂意提供他的看法了。

2.當人們居於強勢地位，而不願吐露實情

在這種情況下，爭辯、追根究底通常都不恰當，而且也無法產生作用。因此，你必須把交談的內容帶到私人的層面。

情境：你的上司史密斯先生不願透露你未獲升遷的真正原因

範例：「史密斯先生，我知道你是怎麼一路奮鬥過來的，我也尊重你的想法。我希望有朝一日，我在這個公司的表現，也能像你今天這樣成功。我可不可以請教你一個問題？如果你坐在我現在的職位上，並且深知自己的短處，那麼獲得升遷的機會是否較大？」

3.當人們只是因為尷尬，而不願吐露實情

此時，對方不覺得有義務告訴你實話，而且很可能他說出實話也得不到好處。所以，你必須在一個可以讓他感到自在的環境中，製造一個誘餌，引誘他說出真相。

情境：你想想要查出工程部的主管麥克是否打算離職

範例：「麥克，在一個分為1到10等級的量尺上，『1』代表你曾經想過要另外一個工作，『10』代表你投效另一家公司的意願非常高。你想你可能適合哪一個等級？」

在這個範例中，有3個重要的準則必須謹記在心。第一，不要說「你可能『落』在哪一個等級？」因為「落」這個字眼具有下降與負面的涵義，他會使麥可的焦點集中在數字較小的等級上。「適合」則具有正面的意義，可以使麥可的思維指向這兩個數字之間。第二，「可能」這個字眼，可以做為一個緩衝，讓他不要太執著於某個答案。

最後，還要注意的是，在1到10的量尺上，不要說「『1』代表沒有意願」。你要提供「最輕鬆容易的選擇」讓他回答。事實上，如果他根本沒有跳槽的意願，他就不會管量尺不量尺的問題，而會毫不拘束地告訴你，他沒有換東家的意願。

（取材自《看誰在說謊》，時報出版。）