2015/10/9「5種不及格的PM特質，能力再好都沒用！」

領導

5種不及格的PM特質，能力再好都沒用！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/7

2015-09-23 15:00  作者 游舒帆 

有人問我怎麼在面試時去找出真有經驗與能力的PM？

我沒有絕對的SOP，很多時候從他的回答與提問中去看看他怎麼看問題，會在意哪些事情。但我有幾個絕對能避免掉不及格PM的面試原則：

1.永遠只講理論或書上寫的解答，沒有自己的見解

這種PM大多是經驗不足的，例如我問：你怎麼預估時程，有些人就拿PMBOK中的幾個方法論來回答我，我接著問如果出現delay如何調整，他可能還是拿PMBOK中的資源撫平與縮程趕工等方法來回答，這種PM要不就是太死板，要不就是經驗不足。

2.看看他面對問題時的第一個舉動

我會問幾個他如何去「定位問題」，如果一個PM連把問題精準的抓出都沒本事，那很難期待他面對問題時能做對決定，也可以說他在做決定時容易草率。

如果已經定位好問題，那看他處理問題的態度，如果他可以輕易接受別人對自己說NO，而不會積極爭取資源與時程，那反應出來的可能是他對案子能否順利結案展現的態度不夠積極。

最後看他如何回報這個問題，如果他是能一肩扛起責任來面對Sponsor，那就沒問題，但如果他想的是追究團隊成員的責任，那就不OK了。

3.永遠只會說YES的PM

原則上勇於接受挑戰或各種要求是個很不錯的態度，但當PM必須要有勇於說NO的勇氣，對不合理的時程，不合理的需求，讓人不舒服的溝通方式，你必須要有不一樣的態度，不能只懂得說YES。

4.不敢面對挑戰性問題的PM

例如我問：「現在有個專案，我要刪減一半人力，但時程不能delay，你是PM，你如何確保專案能順利完成？」，如果對方覺得我在刁難或直接跟我說這不合理，那代表他過去不曾面對過類似的要求，如果對方嘗試跟我協商，讓我了解困難點並希望我能諒解，那還算不錯；如果對方進一步站在Sponsor角度跟我談這個問題，那我會覺得這個PM更加到位。

5.擅長找藉口多於找方法的PM

有些PM在面試時當我問到某個問題時，他告訴我本來他有準備那份資料，但因諸多原因所以沒有帶來，或者當我問到某個專案問題時，我直接挑明這是PM責任時，他會找一堆理由來跟我說這不是她的問題而是他人的問題，這種擅長找外部歸因的PM也是一種地雷。

以上的問題可以幫助我避開極為不稱職的PM，不管他得能力或者工作資歷如何，如果具備以上特性其二，那我也只能跟他說抱歉了。

這是我個人一些過去不合格PM的做法，給大家參考，也歡迎提供建議囉。

（本文出自於gipi的學習筆記，原文請點此。）

圖片來源 / James Vela via flickr, CC licensed

游舒帆 (gipi 　)

早期活躍於各技術社群，曾獲選兩屆微軟最有價值專家(MVP)，曾任職於鼎捷集團，熟悉產品開發、架構設計，曾負責多項產品開發、設計與管理，曾參與鼎新CMMI Lv4認證過程。目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域，擅長專案管理，目前為專案經理雜誌特約作家之一，對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣，歡迎到Facebook上與他討論各項議題。

2015/5/10 「專案經理需求的特質 (上)」

專案經理需求的特質 (上)

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/9

2015-03-24 10:42 作者 Joe Chang 

前陣子有人問到「做為一個專案經理到底應該具備甚麼樣的條件？」。 這雖然不是甚麼奇怪的問題，甚至可算是個非常平常的問題，但老實說還著實讓我煩惱了一陣子。

問題並不很難回答，而是在此之前我其實一直沒有認真歸納過這議題，甚至連我自己一直也只有個模模糊糊的概念。也因為連我自己都只有個模模糊糊的概念，這導致之前我在協助找專案經理時，人資主管問起我到底關注哪些條件時，我只是非常抽象且含糊的跟她說：「呃…我想找內心有光芒的人哩」。她又問：「需要考過PMP之類的專案認證嗎？」我說：「倒也沒這麼需要，就算沒有只要有光芒我也可以培養的起來。最怕的是那種明明不會也不適合做專案卻胡亂考了通過的人。那種才傷腦筋。」 但到底甚麼是光芒，我卻始終也沒能講清楚。 最後只能咕噥的說「那樣的東西當我看到時就知道了」。 (對，一整個就是不負責任的說法)

那次既然又有人問起來，我覺得好像也不適合再用「心中有光芒」這樣的話來搪塞他。所以就著這議題認真的想了三兩日，最後我是有把我認為的「光芒」歸納成五個要點，並回文給了這位提問的朋友。但因回文那幾天都很忙，我也沒有時間詳細描述這五個要點的細部內涵，所以我是不知道提問的人看懂沒有。

但我覺得這議題其實還是滿值得好好來描述一下，若能讓大家瞭解一下我所認知做為一個專案負責人所該有的條件與特質的話，那大家對於各自職涯的規劃或許也是有所助益的吧？我思考再三後，覺得五點其實涵蓋不夠廣，所以最後的結論是做為一個專案管理者該具備三個大類十二大點的特質。那我先把清單列出，然後再依序討論這些內容。

首先，三大類分別是：

1.做為專案負責人，一定該要有的特質

2.做為專案負責人，最好要有的特質

3.做為專案負責人，一開始沒有沒關係，但有會加分的特質

而「一定該要有的特質」，包含下面五項：

1.態度

2.邏輯能力

3.溝通能力

4.感性或敏感度

5.人際整合力

再來是「最好要有的特質」，包含下面三項：

1.管理知識

2.法律概念

3.面對困難的勇氣

4.跳脫框架的能力

最後則是「有會加分的特質」 ：

1.領域知識

2.工具知識

3.人際網路

專案經理需求的特質

1. 

那詳細的說明如下：

關於一定要有的特質：態度

就我個人而言，態度是最重要的人格特質。這特質可能也無關乎當專案經理還是做甚麼工作，甚至恐怕是一個人日後能否成功、或能否成大事上最關鍵的人格特質。 因為就我的經驗而言，一個人若笨一些、或學習能力差一些都還好，只要他具備正確的人生觀還有處事態度時，最少都可能穩定成長。但反過來，如果一個人雖然聰明有能力，但處事態度吊兒啷噹、態度輕浮、或自我意識太強的話，那最終都會在某個時間點碰到瓶頸的。

那到底哪些是我覺得很重要的態度呢？ 我又細分為下面五項特質：

•柔軟

•有解決根源問題的心態

•願意學習

•謙虛

•知道怎麼失敗

柔軟

「柔軟」包含很多層面，一個是外顯形象，一個是真實心理；而真實心理的重要性又高過外顯形象。柔軟的價值能讓他人覺得舒服，並願意跟你合作、跟你分享心得、專業見解、甚至指導你。為何說真實心裡的柔軟比外顯的柔軟來的更重要呢？因為柔軟的性格必須是一個發自本心的表現，這必須無關乎頭銜、資歷、或是經驗。意思是說，就算今天已經是一個總經理、或是非常資深的技術人員了，若還能一樣身段柔軟、願意傾聽與學習、不自滿、不誇浮，自然將更容易得到別人合作的意願，也會更有機會可以時時倒空自己來學習新的事物。

至於在專案中，性格柔軟的人容易得到別人的信任，也比較容易徹底解決爭議。而專案的特性就在於多有時間壓力、成本壓力、加上人員來來去去下不一定有長期合作的默契，所以這些因素很容易就讓大家有所衝突。但這類爭議或衝突通常並不存在甚麼大是大非的原則性的東西在其中，往往只是各自因為立場不同，在看法或是做法上的差異。

這時候「理直氣和」就是一個關鍵因素。畢竟帶領專案的那個人並不是為了爭對錯而存在的，反而是要有不計榮辱把問題解決之認知，再不然最少也要能把分歧的大家導向一個相互都能認同的方向。所以，如果態度能和諧、話語能柔軟，把面子都做給大家，才容易讓事情順利推動；而這絕對才是最重要的處事方法。 反之，如果很在意自已的意見是對的，覺得別人因此就該聽我的；或是因此說話大聲、跟人對嗆、或羞辱了你的成員甚至談判對象時，那結果能有多好其實也不難想像不是嗎？

解決根源問題的心態

「解決根源問題的心態」指的是要常常從如何徹底解決問題的角度來思考問題。問題發生當下我們可能一下子不知道原因為何，所以為了時效性常會做一個快速的解決方案。這樣的情形是在所難免的，但是若問題下次還可能發生時，除了一個臨時的快速解決方案以外，還應該思考有沒有甚麼辦法可以徹底的化解類似的問題。一方面解決、另一方面也是預防。

這樣的處事態度為何很重要？ 因為很多人可能聽說做專案是得不斷救火。問題發生了、哪裡燒起來了，專案的負責人就跑去想辦法把問題解決。這確實是一種狀況。但若每天都到處燒火的話，其實專案負責人最後將疲於奔命；專案太多短期解決方案下，之後也多會因此產生後遺症(問題越解決反而越多，或是變成疊床架屋的架構)。

也因此，若專案負責人能在一開始多花些心思去構思管理、預先謀求預防方案、或是在問題發生時也開始思考日後如何改善，避免下一次問題的發生。 這才有可能不要老是當救火隊。不當救火隊，才會有更多時間與心力構思更長期的做法，也會有更多的心力去跟人打好關心(就算是關懷與打氣也是有幫助的)。長期走下來，才會變成良性循環，才有可能讓案子更好、並讓自己更加進步。

願意學習

「願意學習」則代表在態度上不拘泥於過去的經驗。世界的更新速度越來越快，很多新東西、新做事方法、新的管理手法不斷的推陳出新。 有些東西乍看起來好像跟自己過去的經驗有所違背，但歷史上所有革命性的做法往往都是違背一般人的經驗。也就是因為新東西會跟一般人想法不同，才會是所謂新事物、才會不是一般人隨便可以想出來的。也因此，若一個人能像海綿一樣可以不斷吸收新事物，然後根據自己的理智與知識來去蕪存菁的話，就有可能不斷有創新的構思與概念。

而願意學習通常也跟心態柔軟連結在一起。這是因為心態柔軟的人，比較不會覺得自己都知道、或自以為自己優於別人而變的跋扈或是趾高氣昂。畢竟若都不願意去思考別人的想法或建議時，反而在團隊合作的環境裡頭容易被排擠以及抱怨。這也將造成領導上的困難的。

謙虛

而「謙虛」則是一種做人最基本的態度。我想從小的學習中大家都有學到，所以那些部分我在此就不多贅言。 我比較想提的是，做為一個專案的負責人，某個層面來說是得持續扮演一個領導者或最少也是個鼓勵者的角色。

有些人以為領導者是必須強勢、可以獲取所有的好處的、或是要刻意擺排場或是架子。 但這其實是大錯特錯的！ 在我的觀念裡頭，領導者或是管理者其實是幫團隊處理問題的人；是保護他們可以在一個安穩的環境中把想做的東西做出來的人；或是提供他們成功所需要資源的人。 也因此，態度謙卑、服務團隊，才能讓大家一起協助你把事情做好。若只是趾高氣昂、高高在上，誰又會願意跟你合作呢？

此外，謙虛的表現尤其在成功時最重要。專案的負責人要想辦法把成功的Credit做給團隊，把面子歸給成員，而非自己沾沾自喜當成自己的成就。若讓大家都覺得自己在團隊中是必要，讓成員感覺到自己的價值很大時，那團隊自然可以凝聚，方向也可以統一，事情才會愈來越好。

知道怎麼失敗

「知道怎麼失敗」則是另一個非常關鍵的人格特質。這是因為不可能每次案子都大成功。有時候案子會出現危機、有時候案子可能徹底失敗、有時候案子可能因為組織整體考量而被腰斬或是停止。這時候專案的負責人會承受極大的心理壓力。要知道，一個人在成功時表現謙和不算了不起，稍加訓練下，外顯的謙虛大家應該都不難做到。但是失敗時往往才能看出一個人的真實個性。

有些人沒有失敗的經驗。一但面臨失敗時，會無法接受現實。反映出來的行為可能會是掩飾問題、粉飾太平、甚至根本的逃避與否認。這可能讓本來還不嚴重的問題如滾雪球一般越來越大，最終造成整個組織的傷害。舉例來說，之前倒閉的霸菱銀行，即是因為交易員不願意停損，凹到最後反而讓整個組織跟著陪葬。

另一種逃避失敗的心態，則是把問題外部化或是歸咎給其他人。比方說怪罪於大環境、怪罪於團隊成員的不配合、或是怪罪於團隊能力太弱。 但是呢，問題一但被外部化，人就會沒辦法自我反省。 為你若不覺得自己有責任，當然不會去檢討自己。不檢討自己的狀況下，類似問題下一次就可能再發生。到時候可能更是責怪命運、責怪老天、責怪時運不濟。

這或許是我的偏見，但我始終覺得人對於自己的命運的結果絕對是有責任的。 問題一次出現還可能真是命運不濟，若一再重複出現時，自己多少是該有所責任的啊。

那到此為止，是態度面我覺得很重要的幾項特質。 下一次，再來談談其他面向的重要特質吧。

(本文出自於《專案管理生活思維》，原文請點此。)

圖片來源/ShutterStock

專案管理生活思維

這是一個由兩位專案管理諮詢顧問所寫的部落格。 透過生活小事來談理性與管理:人生、愛情、職涯發展，其實都包含分析、決策、計畫與正確的付出代價。 Bryan 與 Joe 將告訴你，如何體驗管理、並變成一種思維習慣。

專案管理生活思維網站

2015/3/22 「專案經理該在45歲前思索的4個職涯方向」

專案經理該在45歲前思索的4個職涯方向

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/20

2015-03-02 10:00 作者 Joe Chang 

我們寫部落格這麼多年，有兩個問題常常會被讀者問到。

第一個問題是，專案經理這條路該如何進入？

第二個問題則是，當了專案經理後，日後的職涯發展可能會是甚麼？

之前我們寫了還很多文章談到怎麼進入這領域，以及進入這領域該注意的事情，也寫了好幾篇文章，談到專案經理該怎麼讓自己更專業。

不過，我發現我們好像從來沒寫過【專案經理的下一步】這樣的文章。但確實很多人進了專案管理這領域後，雖然有不斷在提升自己的各項技能，可是畢竟台灣很少有公司在PM的職涯發展上有個明確的規劃，所以一切其實都得靠自己「照子放亮、耳朵豎高點、頭腦更靈活」。

當PM十年都還在帶些狗屁倒灶、客戶蠻橫、又沒甚麼太大營收的專案，那自己其實也是很悶的。甚至若45歲了還在沒有走到「更被需要」的位置，還在負責一些不受公司重視的小專案時，那其實也表示自己的職涯發展走入一個瓶頸了！

所以這一篇，我想根據我們這些年來的觀察，稍微寫一下我對這個議題的看法。讓想進來或已經在領域裡的人，知道可以在未來期待甚麼，也有機會及早做好準備！

我的想法是，專案經理的下一步，大概可以往下面這幾條路發展：

1.負責大型甚至巨型的案子。

2.成為高階主管的幕僚。

3.往業務端走，負責市場與品牌規劃。

4.自己創業。

負責大型甚至巨型的案子

這恐怕是最多人走的路，也是最標準的職涯發展。 小型專案做一段時間，可能有機會帶領稍微複雜一點的專案，甚至可能當公司內部的大PM，負責承接複雜度更高、客戶更刁鑽、更多人參與、或是合約金額更大的案子。這在軟體、硬體或是文創產業，其實都還滿常見的。

而累積了一定的資歷，有些人則選擇跳槽到產品類似，但是複雜度更高的公司當PM（可能是原本公司的客戶，或是供應商；尤其若長年一起做專案，你又有口碑時）。

至於若是做工程營造的PM，那則有機會隨著經驗累積，換去規模越來越大的專案，甚至可能成為一個Mega-Project的總PM。

「大型專案」這條路的優點在於：如果你非常喜歡一個案子換過一個案子，這生涯模式其實不錯。

尤其像是一些做過Mega Project的團隊(比方說水壩、電廠、機場、捷運)，是有機會一個國家換過另一個國家。三四年待在台灣，接下來可能去印度，然後去杜拜，等於也是隨著工作在環球旅行。也因為你有類似經驗，有可能變得越來越搶手。待軟體廠商(或系統商)，若是做特殊系統的，也有機會這樣在全球東奔西跑。

甚至有些不是公司型態的團隊(如一些文創團隊，或做活動公關的)，也可能因為類似的活動或是題材做過多次，整個團隊跟著你去不斷挑戰更大類型的案子。雖然要東奔西跑或是要每次面對不同的挑戰而有些辛苦，可是對於喜愛挑戰的人而言，這其實是很刺激的生活方式。

但這條路的缺點則在於：如果大環境的產業發生變化，某個產業「根本上的瓦解」了，那在其中的PM將會碰到難以轉職的困境。

技術人員還有機會跨入別的領域，可是在單一領域經驗豐富的PM，往往沒這麼容易轉去別的領域當PM。所以如果要走這條路，就得待在一個後續看漲的產業中，不然其實就承擔了很高的風險。

那如果選擇要在這條路上，最重要的就是產業的技術知識、建立承包商及客戶的人脈，再來若能提升專案管理的知識、還有累積專案上的核心數據，並增加自己處理合約、專案規劃、人力配置、風險排除等議題的知識。這些有了，就會是你長期存活的關鍵！

成為高階主管的幕僚

這相較於第一條路，會比較安穩一些。 不過缺點在於，這要在大公司裡頭，才會有這個機會。

這類需求通常起源在於公司原本不是以專案為主，或是之前並不太在意專案管理，但隨著公司大了後，內部開始山頭林立、會有很多不透明的狀況。 隨著專案越來越多，專案占營收的影響越來越大時，總經理這種等級的高層，就會開始苦惱【專案炸彈】對它們造成的困擾。（專案炸彈指的是，如上週還說沒問題的專案，這週突然出了大包，而且可能一下會延遲很久。之前寫到機場捷運帶出來專案監管的薄弱，就是好例子。）

於是老闆（或投資人）開始有傾向要成立特別的「幕僚單位」，以確保專案是有被【明確監管】的。我們自己很多客戶其實都是因為這原因而來找我們。

他們開始投資PMIS、統一PM的做事方式、訓練內部PM、標準化Project Schedule的元素、設定專案會議的內容、製作統一的報表與原則、設定風險管理機制，最後並有一個【直屬於總經理的幕僚單位】來落實這些設計。

這單位有可能是叫PMO、有可能是稽核室、有可能是專案中心、有可能是叫總經理室。有些人力少、有些成員還挺多的，他們定期出公司內大小專案的監控報表、成本分析、專案的偏離狀況、人力數據等資料、策略分析與專案落實度等資料，供高層決策使用。

換句話說，如果你有充分的專案知識與資歷，也可以嘗試往這樣的單位跨足。 這工作會很像是Portfolio Manager這樣的角色，也是跟公司高層靠近的捷徑。

不過，這樣的工作並不是只埋首於當個小PM就自然會落到你的頭上。以我們的經驗而言，通常我們去輔導的客戶，選出來的PMO窗口其實都是在過往工作上花很多心力去鑽研EPPM(Enterprise Portfolio Project Management)的成員，也都很有心要學習PMIS(如P6等)。所以當你現在工作行有餘力時，並對這條路有興趣的朋友，其實該學學這類知識，或參考我們針對企業專案治理所寫的相關文章(在「企業專案治理」這分類下)。 畢竟機會這東西，還是留給準備好的人。

往業務端走，負責市場與品牌規劃

另一種PM的出路，是從「製作端」往「銷售端」跨。很高比例的PM最早的出身是純技術，一定年紀後，被拉上來負責「製作整合」。換句話說，不再只是負責單一技術，而是要把所有產品技術的團隊整合在一起，透過規劃、管理、協調、客戶關係管理、專案控制等相關工作，讓產品能順利產出。

可是這階段，你很可能還沒辦法決定公司要啟動甚麼專案，要接或是不接甚麼案子。但隨著經驗提升，其實PM是有機會開始跨足產品的規格制定、市場定位、市場策略等議題。進一步有可能決定產品策略、定價、甚至行銷相關的方向。

雖然你或許沒有充分的行銷學位或背景，但你有整個生產流程的知識，清楚成本、了解製作風險、及製作難易度，這會是一個純粹搞行銷起家的人所沒有的經驗。 (當然，你還是需要培養行銷與市場的知識就是)

這是公司有自有產品的狀況。可是沒有自有產品，純粹接案的公司，也有很多業務經理由PM或是技術人員轉任的例子。一開始，通常是因為PM了解技術、了解製作上各面向的難題，所以可能會被找來協助報價、協助新案子的評估、協助新案子可能風險的分析等等。 透過這些跨領域的合作，你若個性適合，自然也就慢慢也有可能往這些領域跨足。

我自己覺得，行銷與業務領域其實是PM另一的往高層跨入的途徑，也是PM可以考慮的成長方向。畢竟對大部分的公司而言，資源大多都是挹注在「能把錢帶回來」的單位上。所以若想在大公司出頭的，在市場端做出成績會是最容易被認可的「戰功」，比當專案救火隊更容易被看到。而且放眼望去，大部分大公司的總經理，都是業務或是行銷轉任。所以若製作端的經驗你有了，又能有市場端的經驗與磨練，那你等於把整個生產到市場的流程都摸過一遍。這時候，你絕對會是公司炙手可熱的人才！

只是要往那個方向切入，你就得開始培養一些軟性的技能，如客戶關係、利害關係人的管理。除此之外，成本控制的知識，產品的品牌經營、定價策略、消費者行為、市場行銷操作，市場定位等等的知識，也都是該有所充實的。

這些知識有了，你就可以更充分理解，為何公司會設計某類的產品，又公司為何要用某個方式推銷/推廣商品。這在萬一有機會接觸相關工作(如需要你提供某些分析)時，你才能正確掌握高階主管的需要，並做出亮眼的表現。那對於後續往上晉升，也就取得先機了！

自己創業

我與Bryan一直覺得，PM這職位其實是很好的CEO先修班。因為你得學很多知識，更重要的，你必須學會取捨與平衡 (專案金三角)。所以如果有心想要創業的，找個PM的工作，好好磨練自己兩三年，其實會是很有用的經驗！

我們看過很多技術人員直接想出來創業的，這種其實有很高機率經營上都會碰到問題 因為我們碰到很多技術人員都以為「我只要掌握技術能力，我就等於一切安穩了」。

可是當過PM的人都知道，其實一個產品要做出來，有很多需要協調、整合、妥協、與調整之處。 甚至當過大PM、產品經理、或是更高階主管的人則知道，東西還先別談研發過程中碰到的問題，有時候就算東西都好了，怎麼銷售、怎麼讓大家注意到自己、怎麼正確提出訴求都還是很難的一件事。

更別說還有中間要處理通路、與客戶建立關係、成本控制、人事管理、還有各類經營風險的排除，其實還更決定生意的成敗。 世界上還是有很多賺錢的企業是沒太特別技術含量的，但這些公司也還是能在市場上生存。他們仰賴的其實就是市場知識、行銷能力、經營及財務等等的高超運作。

所以若你有心將來想創業，尤其是技術出身的年輕人，我其實還滿鼓勵你能試著當一段時間PM。

當你了解怎麼去跟客戶應對，怎麼折衷成本、時程、技術、處理人員衝突、排除風險與臨時問題，你總算是一腳踏入經營的大門之內了。 可以的話，繼續累積更實質的經營知識，那也就是你成為獨立經營者的好經歷了！

結論

台灣因為大部份公司都沒有PM的長期職涯規劃，所以大家其實該提早為自己打算。我的觀察是45歲前後，你若沒有找到下一個出口，就會開始覺得感受到職涯的瓶頸了。

所以當你30出頭升上PM時，其實就該廣泛的學習幾樣事情：

1.專案管理的技能

2.軟性技能與人際互動能力

3.跨專案管理的概念

4.經營與管理知識

5.產品與市場知識

這樣才有機會不斷的往上爬，走入下圖的任何一個途徑。

專案經理的下一步

(本文出自於《專案管理生活思維》，原文請點此。)

圖片來源/ShutterStock