2015/9/22 「做勝者，不做強者！一加一才能大於二」

觀點

做勝者，不做強者！一加一才能大於二

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/22

2015-09-06 21:46  作者 織田紀香 

曾參與公司經營主管三天兩夜共識營，第一夜晚上，總經理談及所謂的勝者與強者之議題。他說：「有人分得出勝者與強者之間的差異嗎？」在座的所有主管，你一言我一語，有位主管說：「勝者顧名思義就是屢戰屢勝，戰功接連不斷的人。」總經理問到：「那你認為的強者是什麼？」那位主管想了想，沒有回答。

我被示意要回答，於是說出了自己的看法：「強者，意味著就是強，對很多事情具有很強的處理跟應對能力。」總經裡聽了後，反問我，「那你心中的勝者是什麼？」我沒什麼特別想法，僅是回答「跟前一位回答的很接近，沒有太大的不一樣。」總經理接著問説：「你們之中，誰是勝者，誰又是強者？依照你們所說的，你們會分辨嗎？」

我不知道他想表達什麼，甚至感覺他有些在玩文字遊戲，對於他講的話是有些不想搭理。一位主管首先發難：「那總經理是謂勝者？我等謂之強者？」他說的話，著時引起總經理注意，他終於發表了自己的看法。「勝與強，二字之間看似都屬同類字義，但卻有根本上的不同。」本來每個人交互在會議桌上討論，你一言我一語的突然停了。聚焦著聽總經理解釋。

「勝者，不一定強；強者，不一定勝。」「你們在職場上，每一位能力都很強，能做到一級主管，必然有其過人之強處，但問題來了，你們是屢建戰功的勝者嗎？你們有辦法讓自己每戰必勝嗎？」總經理説。他的一席話，我們聽出重點與含意。職場上，我們每個人都覺得自己很強，斤斤計較每分我們所付出的一切來證明自身有多強，但有多強跟獲得多少勝，這完全是不同的領域。

「強者，自有其擅長、專精之領域，而唯一的問題在於強者又能不能與強者間互信、互助、互利，為大局之重，讓強取勝。」

他點出本次會議重點。一級主管，每個人於其領域都有相當專長或卓越之處，但橫跨到別人的領域時，彼此之間是不是能夠互相，互蒙其利，是一大重要又不容易的課題，特別是基於自身的深度專業領域，要容他人進入，接受外行指教內行，似乎容易成為企業經營運作之間的一大難題。他說：「強者天下，可勝者為王。」放眼天下，強者四海皆是，但勝者，又何來有之。

「你們過去幾年在職場上，不斷追求自我成長極致，讓自己爬到今天的地位。令自身變得很強的是那溢出滿滿的企圖心與野心。可是，除了把自己變得更強之外，你們有沒有想過『勝』一字，對你們的意義何在？」他的提問，當下給每位主管深思，每張臉孔上，滿是思考那問題的疑惑。「總經理，意思是我們過度專注於自身所在意之事，而非追求團隊得勝的最大公約數？」

「勝者，不必強，善用強。」總經理接著說。「剛剛那位同事點出了我想表達的重點。你們在自己的領域可以很強，可是跨足別人領域時，你們有很大的不足，可是礙於地位、礙於自尊、礙於面子，你們無法輕易的彎下腰來聆聽對方的所言、所想、所做，你們會主觀的射入『之於我自己又該怎麼做才不會被對方侵犯其個人權益』。」一級主管，通病在於太強，忘了勝的重要性。

「勝者，懂進退，知分寸，理大局。」我們面對得是一場艱難挑戰，公司目標營收要求是去年的兩倍成長，也許，你們每個人靠著自己夠強的能耐，能做到被設定之目標，可真正問題是：「如果你的團隊成員以及合作夥伴不夠強，那你又該怎麼做到原先所設定出來的目標？」會議桌上的每個主管，面有難色，因為總經理點出來的問題，完全命中公司的核心問題。

「你們要勝，那就要能讓，讓的同時，要懂得怎麼進，進的過程中，得理解怎麼轉。最後，轉進讓之間，唯一驅策著你們的共同不變要素就是『勝』。」

例如商品部與銷售部，兩者之間永遠是水火不容。商品部常常怪銷售部做事不牢靠，銷售不佳反怪商品不好。銷售部一找到機會就挑商品部麻煩，整天要求商品部去規劃開發新商品，但手上的商品還沒賣好就雞蛋裡挑骨頭。

「要勝，那就懂得去運用對方的強，補足自己的弱，提升轉化自身的中庸與平凡，讓出那麼一點自尊，追求彼此都要的勝利。」前面是舉例，但那卻是你們口中的公司文化。如果公司文化是建立在彼此互卡、互害之上，公司要成長，絕對只是空泛的天方夜譚。

「勝者以全盤大局為重，強者以自身利益為先。」你們要為公司求勝，得先放下自己，讓出原先所在意之事，真正去傾聽對方需要，偶而在別人面前示出懦弱的一面，那並非是弱，而是取勝的一種表徵。懂得讓別人利用你，你才有可能展現出有別於過去的另外一面；同樣的，懂得利用別人的你，理解別人該怎麼用才能發揮到最好，這也就是發揮綜效的最好開始。

「成為勝者，心無他物，唯有勝，才是心之所向。」

總經理一席話，開啟我們三天兩夜共識營的一連串互知、互解、互理之旅，也讓每個人，稍微放下自己，令心中多點對方。於此換位思考的過程中，試著去理解彼此之間要怎麼做才能發揮一加一大於二的可能，甚至避免一加一不等於一的窘境。

（本文出自「紀香的思考、觀察與感受」）

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織田紀香

本名陳禾穎，目前在 Paganini Plus Limited 香港商帕格數碼媒體股份有限公司擔任總經理和在中國文化大學推廣教育部擔任 Lecturer - Marketing。

2015/2/14「你是會議時的「點頭娃娃」嗎？表達你的異議，團隊才會有真正的共識」

你是會議時的「點頭娃娃」嗎？表達你的異議，團隊才會有真正的共識

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/2/13

你可能熟悉棒球隊在比賽時贈送給觀眾的點頭娃娃（bobblehead dolls），羅森柏格的辦公室擺了一個舊金山巨人隊捕手巴斯特．波西（Buster Posey）的點頭娃娃。但你可能不知道，點頭娃娃也盛行在會議室裡，他們坐在會議桌邊，以幾乎一致的律動點頭。

現任美國線上公司執行長、前Google 廣告業務副總提姆．阿姆斯壯（Tim Armstrong）稱這種現象為「點頭娃娃點點頭」（bobblehead yes）；施密特擔任網威執行長時，稱這個現象為「網威點點頭」（Novell nod）。點頭同意的點頭娃娃跟典型的應聲蟲（yes-man）不同，點頭娃娃有種令人討厭的習慣，就是出了會議室，他們就開始發牢騷和嘀咕，不做或不支持他們剛才點頭同意的事。點頭娃娃巴斯特．波西絕對不會做這種事。

會議中人人點頭，並非代表大家都真的同意，只不過是有一群點頭娃娃而已。許多領導人致力達成共識決，但他們根本誤解共識的真義。在此向未學過拉丁文的人釋義：共識的英文「consensus」源於拉丁文「cum」（意指「一起」），以及「sentire」（意指「思考」或「感覺」），這兩個字合起來的意思就是「一起思考或感覺」，並沒有「一致同意」的含義。因此，共識的英文「consensus」並非指大家意見一致，而是大家一起為公司想出最好的點子，並以這個點子為核心團結一致。

為了達成這個最佳點子，就需要異議。在公開坦誠的場合下，大家必須辯論不同的意見，因為唯有開誠布公地辯論完「所有」可能的選擇之後，才有可能使大家接受和支持最終決定。否則，大家點了頭，出了會議室，就只會做自己想做的。因此，為了達成真正的共識，你需要有人提出異議。

如果你是領導人，不要在過程的一開始就表明自己的立場，你的工作是確保不論什麼部門的角色，每個人的聲音都能被聽見。如果領導人一開始就表明自己的立場，就更難聽到大家的意見了。

巴頓將軍（General Patton）有句名言說：「如果所有人的想法相同，就代表有人沒在思考。」如果你招募到好人才，那麼好消息就是：你的團隊一定常有意見爭論，因為有很多人在用腦袋思考。智慧創做者，尤其是層級最高的人，應該而且通常都會把自己想成是企業主，而非只是自己所屬領域的領導人，因此他們應該會有意見，他們的意見很可能都是寶貴的洞見，縱使不是他們所屬領域的決策亦然。請鼓勵這種現象，因為這有助於促使團隊變得更團結，更支持最終決策。

使用資料有助於促進所有人參與，因為大家以資料為根據來表達意見，就不會有針對個人之嫌。特別留意那些靜默的人，點名尚未表達意見的人發表看法，他們可能有異議，但不敢公開表達（但你必須幫助他們克服這種畏懼），或者他們是害羞但非常聰明的人。又或者，他們真的沒有意見，若是如此，這些人可能一開始就不該出席這次會議。你可以考慮使用一種方法，拋出幾個「愚蠢無關緊要的問題」（「我認為我們全都應該把鹽酸潑在自己身上，各位認為如何？」），讓人們試試和上司的意見相左的情況。盡你所能地在這過程一開始就讓所有潛在異議浮出檯面，因為對於那些到了決策流程的後面階段才出現的異議，大家會很自然地（且合理地）傾向否決。

在所有人都表達意見後，會有爭論自然會發生，人人都可以參與決策流程，讓意見被聽見。一個適當的共識導向流程需要以下要素：包容（讓所有利害關係人參與）；合作（目標是為整個團體做出最佳決定，有時必須犧牲少數人或個人）；平等（團隊的每一個人都有價值，可以至少暫時展現反對者的行為）。

最重要的是，這是一個以產生解決方案為導向的流程：正確決策應該是最佳決策，而非人人都贊同的決策，也並不一定是領導者提出的解決方案，這也就是已故美國知名籃球教練約翰．伍登（John Wooden）所說的：「關注在找到最佳方法，而不是有你自己的方法。」