2013/9/1 「Honey，我們別再為錢吵架了」

Honey，我們別再為錢吵架了

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2013/8/29

2003-12 Cheers雜誌39期 作者：吳韻儀 

大多數的人都會因為金錢問題與伴侶吵架。在新婚的第一年，這個問題尤其嚴重，甚至成為離婚的主要原因之一。如何不再為錢吵架？如何預防為錢起爭執？理財專家給你以下的建議。

對很多人來說，理財不是個人的事，還牽涉到另一半。但是，金錢與愛情，似乎總是無法相合、但又難以分開。在選定伴侶之前，可能是在愛情與麵包之間掙扎；與伴侶共同生活之後，又發現金錢問題在生活中日日發酵，開始在愛情中嚐到火藥味。

如果你覺得心有戚戚焉，不用擔心，很多人都跟你藏著一樣的傷痕。

根據研究顯示，有三分之一的美國人都曾因為金錢問題與伴侶吵架。在新婚的第一年，這個問題尤其嚴重，是新婚夫妻爭吵的頭號原因，勝過對雙方親友的意見、彼此宗教的歧見。而且，美國婚姻律師學會指出，因為金錢而發生的暴怒問題，是造成夫妻最後離異的主要原因之一、甚至是最重要的原因。

金錢是毒害愛情的殺手

到底在吵什麼？根據研究，造成美國夫妻吵架的幾大金錢議題是：花費超出原來同意的金額、貸款消費、沒有事先討論就逕行買東西、想要借錢或不借錢給某個親戚。

這些問題雖然看起來都不是大問題，但是其實每個問題都不是表面上看起來那麼簡單。金錢其實是每個人很私人的部份，一暴露出來就顯露出個人的習慣、判斷、能力、權力、自尊、價值觀、信任度，個個都無關愛情，但是都對關係有殺傷力。所以，經常是雙方一開口，就充滿情緒、牽連出一層又一層的複雜併發症。

錢，成了親密關係中最難開口的問題。但是，「不論是結婚還是同居，都必須討論錢，」美國《錢雜誌》（Money Magazine）主筆琴恩•查茲基（Jean Chatzky）說出她多年研究個人理財的觀察，「一旦有所保留、隱瞞，就像在兩個人的關係上下了毒。」

顯然很多人下了毒。根據《聰明理財》雜誌（Smart Money）調查1016位美國人發現，36％的男性與40％的女性表示曾對伴侶謊報消費的花費。

到底該如何處理親密關係中的金錢問題？如何才能開口討論不吵架、不有所隱瞞？查茲基提供了下面3點建議。

溝通金錢不吵架的方法

1.「今夜，是我們的金錢之夜」

溝通是需要建立習慣的，碰到難開口的問題，更需要有習慣談，不然很容易就把問題放著不開口。

試著把金錢問題的溝通變成生活的一部份，定期進行，最好是一個星期一次，把最近碰到與錢相關的大小問題，都搬出來談，兩個人都要準備問題。例如，地板壞了，可是還沒有估計過要花多少錢修理，如果修理費用過高，表示要犧牲渡假嗎？還是需要延後換新車的時間？

把兩個人心裡的想法一個個攤開來談，不但可以增加對彼此的瞭解、找到雙方都較能接受的答案，而且會有共同的感覺，不會覺得事情都是哪個人決定，或是都是要哪個人來扛。

2.「這個我最行」

其實每個人都有不同的長處，雖然決定應該是共同參與、一起達成，但是不表示兩個人在過程中要做同樣的事情。兩個人應該分別發揮自己的特長、引導伴侶瞭解你看到的世界。例如，如果一個人較瞭解投資，就讓他做財務嚮導、分析最近的投資機會，而另一個人比較會搜尋，就讓他搜尋、比價、找出最適合未來購買的車款。

這樣兩個人在討論中都可以有部份的主導角色，既能夠享受到彼此的特長，也不會覺得自己受到壓抑。

3.「這一次換我做做看」

生活中很多的衝突，不是因為實際的數字，而是心裡的感受，覺得對方不瞭解你的付出。

在處理金錢問題上也是一樣，如果雙方分工固定，久而久之就會出現對方不瞭解你的感覺、想法的問題，或是你覺得對方總是一副專家姿態、無法挑戰的問題。所以，雙方要偶爾交換角色、試著做做原本自己不是最擅長的事情，可以更瞭解對方的付出與想法。這也是避免讓自己過度依賴對方，否則真的發生問題時，才發現自己根本無法處理。

其實，很多人對親密關係中的金錢問題，不用等到真的開始共同生活後再處理，可以把時間往前推，在雙方思考未來生活時，就慢慢把金錢這個面向融入其中，降低以後的衝突機會。下面是查茲基建議的3個方法。

再多瞭解一點他的金錢面

1.「我要比國稅局更瞭解你」

瞭解，要從分享資訊開始。試著讓伴侶願意多讓你看到一點他的財務資訊，包括稅單、銀行與券商資料、最近的信用卡帳單，如果以後要共同生活，你至少應該比國稅局對他的掌握更多一點。當然，在要求的同時，自己也要願意做出同樣的公開。

2.「你想要什麼？」

除了要進一步瞭解他實際的財務狀況，還要瞭解他未來的生活目標，因為達成目標絕對牽涉到金錢的需求，而且要瞭解得愈明確愈好。

他想要什麼？是部新車嗎？是什麼價位、等級的車？什麼時候想買？他對未來共同生活又想要什麼？是兩個人各一部車嗎？

3.「我們一起去開戶吧」

瞭解彼此的生活想像、進一步訂出共同的目標後，應該至少有一個雙方共同的帳戶，才比較容易達成共同目標，

如果雙方只有個別帳戶，就難對共同生活有責任感，不論是花錢、儲蓄、投資上可能都不願意拿出來討論，更別說談退休的問題了。

但是，不是要把兩個人所有帳戶都合而為一，把賺來的每一塊錢都歸為共有，只是至少有1個共同帳戶，建立財務一體感，雙方都要將收入的相當的比例投入，用來作共同的活動，例如支付房屋貸款、水電瓦斯、出外用餐。而且，兩個人一起看著儲蓄增加，還可以提高相伴朝目標共同邁進的夥伴感覺。

2013/9/1 「不當好人沒關係」

不當好人沒關係

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2013/8/29

2011-08 Cheers雜誌20期 作者：丘美珍 

許多人活在無法拒絕當好人的陰影中，心理學家兼管理顧問布瑞克在《不當好人沒關係》一書中，呼籲這些習於取悅別人的「好人」，採取行動，為自己活！

鄰居的阿蓮今年要考大學，她一直對文學有興趣，希望能讀中文系，但是她媽媽反對，希望她考慮商學院的科系。阿蓮考慮很久，最後還是決定聽媽媽的話。

同事打電話來，請你星期天到飯店支援產品發表會。你已經為了工作加了一個禮拜的班，其實你想趁週末在家休息，但是，你就是無法開口說不。

你一直討厭參加應酬，覺得浪費時間，但是，你的男朋友是個愛好交際的人，常常希望你能陪著他一起出席。今天晚上是男友老闆的歡送會，又是一個需要盛裝出席的場合，你覺得好累、好麻煩，不想去當花瓶，想在家靜靜地看書、聽音樂就好，但是，這樣可能會讓他不高興，怎麼辦？

這些困境，你是否覺得似曾相識？對有些人來說，要開口拒絕別人是人生中最困難的事情。雖然心裡百般不情願，卻因為不想讓別人失望、不要被別人說成「壞人」，總是開不了口說出個「不」。

不敢拒絕、不願意正面衝突，真的能換來我們心目中的「好人」嗎？所謂「好人」的代價，是不是把自己壓得喘不過氣來呢？

心理學家兼管理顧問海芮葉．布瑞克（Harriet B. Braiker）指出，沒有辦法對別人說不的人，被稱為「取悅者」。

習慣性的取悅別人，是一種強迫行為，這種取悅傾向常替自己帶來莫大的壓力，如果情況嚴重甚至會造成情緒失控、身心失調。

因此，布瑞克向取悅者大聲疾呼：不當好人沒關係！他並在書中深度分析「取悅症」，幫助深受「好人」壓力所苦的人，為自己活，遠離取悅他人的夢魘。

為什麼我想取悅別人？

我們生理上的基因的編排和社交模式最深層的指令，都催促我們要積極地尋求他人的讚美和肯定，尤其對於有控制力的獎勵（例如關愛、社會地位、學校成績、薪水等）的重要人物，他們的讚美肯定更加重要。

取悅者會沈迷，是因為取悅行為讓他們贏得所渴望的肯定。如果某件事讓你感覺很好，那你就可能會持續去做這件事，以便繼續維持這種美好的感覺。

一般而言，我們生命早期最重要的角色是父母。因此，大部份的孩子會試圖取悅父母，以獲得肯定、安全感。這種看似和諧的親子關係，有時卻因為父母的偏執而變調，讓小孩成為依賴「肯定」而行動的傀儡。

特別是當父母以愛作為條件式的獎勵時，他們就等於將小孩推上尋求肯定之路，最後變成一個取悅者。

當小孩的外貌和舉止能讓父母滿意時，父母就會幫小孩貼上乖寶寶的標籤，也會讓他們感受到愛的價值。但是當小孩無法取悅他們時，愛就被收回了。這樣條件式的父母之愛，對小孩會有深遠的負面影響。

這種取悅症，從兒童時期開始萌芽，隨著年齡增長，慢慢地演變成取悅症的三大成因（包括：取悅心態、取悅習慣、取悅感覺），最後不知不覺成為一個取悅他人，自己卻不快樂的取悅者。

取悅者的錯誤認知

取悅者對人際關係有不正確的假設。例如，別人的需求、期望，比我自己的需求重要，無論如何，我都不應該讓別人感到失望或受挫；我應該永遠抱持和善，不去傷害別人的感覺；我應該永遠快樂歡愉，絕不向他人表現出負面的情緒；我絕不將自身的問題或需要加諸在別人身上；別人應該永遠喜歡我、肯定我，因為我替他們做了許多事情。

大部份的取悅者相信，如果沒有把別人視為優先，就會被人認為是個很自私的人，而自私的人將不值得被別人關愛，最後都會被遺棄，過著悲慘的命運。取悅者認為，必須要不斷付出、做很多事來取悅別人，這樣才能贏得愛和關懷。

取悅者在人際關係中，總是將別人的需求和自己的需要放在不對等的地位，使得自己的生活常常因為必須配合別人而失調。事實上，行事以自我為本位，跟所謂的自私，是不同的。

「施」並不一定永遠比「受」有福，人際關係最好的平衡狀態，是施受兼備。而要改變這些假設，必須先改變自我觀念中對於「和善」的認識。

不和善沒關係

無法隨時和善待人，沒關係。乍聽之下，這個觀念似乎仍然具有威脅性，因為取悅者長久以來，一直擁有和善這項特質。但是，仔細想想，讓和善成為自我觀念的中心，已經讓身為取悅者的你付出多大的代價？

你現在需要朋友幫忙，構築新的自我觀念。如果去除掉和善這個字時，別人如何看待你？理想的自我觀念越貼近你真實發生的行為，你的自尊就會獲益越多。增強自尊最直接的方式就是：你的表現就像你理想中的自我。

取悅者要破解自己的心結，就要告訴自己：我自己的需要、慾望和意見，跟別人的同樣重要，甚至更重要；照顧自己，讓我愛的人知道我也有需求，讓他們知道他們也應該承擔一點責任來幫我滿足這些需求；擺脫尋求肯定癖，做了多少不重要，重要的是你自己的感受；想說「不」，就別說「好」。

好人是可以說不的。如果說「不」讓你這麼充滿焦慮及罪惡，請這樣想：為了保留向最重要的人說好的權力，唯一的方式就是，對某些人、在某些時候堅決有效地說不。在適當的時候向適當的人說不，並不損及你在別人眼中的價值。相反地，這會增加你的價值。

為自己活，而不是為父母活

回溯生命早期，取悅者也許發現自己與父母的關係模式是造成自己成為取悅者的主因，如果是這樣，請勇敢切斷記憶的臍帶，告訴自己：

我的生命並不為了要滿足父母的期望或需要而活，我生來就是要為自己而活；如果父母不肯定我的生活，我沒有必要感到失望或不快樂，尊敬（或肯定）自己才是最重要的事。

如果父母沒有給我肯定，或者沒有給予無條件的愛，用我期待父母愛我的心態愛自己的孩子；孩子有自己的生活，他們不是為了滿足我的期望或需求而生的。

親密關係變數：衝突與氣憤

在任何人際關係中，因為每個人在意見、偏好、風格或興趣上的差異，因此衝突有時是不可避免的。藉由取悅或其他方式來避免衝突，並不會讓衝突消失無蹤。

把衝突想成是一頭大象，就正好停在客廳的正中央。你可以只是跟牠擦身而過，刻意地忽略牠。你可以不跟牠說話或談論牠，但是大象仍然就是紋風不動地站在那兒。你心裡很清楚，而大象其實也是了然於胸。

避免衝突並不是可以引以為榮的心靈力量，相反地，它是人際關係中令人擔憂的一種不正常症狀，會凝結親密關係，阻礙依賴和信任。衝突常引發氣憤。氣憤本身具有重要的生理目的。氣憤是一種情緒的回應，警告你有不好的事要發生了，你可能會受到傷害。

最初氣憤所代表的意涵，是在生存方面扮演重要的角色。如果你無法表達憤怒，你心裡就有缺陷，就像一隻羔羊，被社會上的掠食者以及利用你順從或和善特性的人一口吞噬。

氣憤本身並不一定危險或糟糕，讓氣憤不健康的原因，是被表達出來的方式。但是對取悅者而言，比較嚴重的問題，似乎是如何處理他人的氣憤，而不是如何表達自己的氣憤。

在許多家庭衝突的案例中，不斷重演的衝突事件也跟取悅症脫不了關係。一般而言，伴侶中如果有人因為害怕口語或肢體的衝突，而習慣扮演取悅者的角色，在短時間內，使用取悅來避免氣憤的回應或爭執，也許可以暫時降低焦慮和恐懼。但把取悅當作避免氣憤的策略，只具有短暫的效果，隨之而來的常常是更劇烈的氣憤和爭執。

如果在你的關係中，負面情緒的表達都被堵死了，那麼你付出的代價將是犧牲了和他人真正親密、真誠、可靠的關係。長期壓抑你的氣憤會嚴重傷害自身健康，就跟經常把氣憤爆發出來一樣，具有嚴重的傷害性。

生氣一定不好嗎？不一定。氣憤有程度輕微、嚴重之分。氣憤和衝突並不像取悅者認為的，一定會破壞關係。相反地，建設性的衝突對維持健康親密的關係，會有很大的良性助益。

衝突未必不好。建設性衝突侷現於限定的範圍、以肯定雙方關係為依歸，要求徹底解決問題。破壞性的衝突則讓衝突範圍無限擴張、破壞人際基本價值，並且不斷重複出現，永無寧日。

開始管理氣憤與衝突

因為身為取悅者的你曾經使用取悅來避免氣憤和衝突，因此對於管理自身或別人氣憤的經驗，可說非常有限。如何學習有效地管理這些氣憤、爭執、衝突的恐懼情緒？作者建議取悅者以「氣憤量表」來管理氣憤與衝突，學習如何在讓自己不失控的情形下，安全適當地感受和表達氣憤。

使用氣憤量表是避免失控相當有效的方法。藉由分析和評判的方式，讓感覺具體化，如此可以立即將自己的情緒分級量化，以此評斷氣憤等級、主宰自己的情緒。

氣憤量表將自己的氣憤程度由０到100分級，0表示平靜（一點也不氣憤），100表示大怒，你可以將自己的氣憤分10級，每級寫上氣憤程度的標籤（形容詞），可以用上的形容詞包括程度輕微的失望、心煩意亂、口角、不開心，到中等的不耐、不滿、討厭、敵意，到程度劇烈的狂怒、大發雷霆、憤恨等。

成個人的氣憤量表，標示10個向上的氣憤感受之後，現在，你需要喚回記憶，從過去一些引發氣憤的事件作為實例，以瞭解自己對不同氣憤事件反應的等級。

在個人量表上某一處有一個點，如果超出這個點，你的氣憤會急速、遽然地上升，或是會跨進危險、失控的領域。

利用個人記錄和資訊，在量表上找出這一個點，當氣憤有危險上升的可能性，即必須立刻採取行動來解決問題並減低強度。

不論有多少的認識，真正的改變，需要實際的行動，必須藉由有系統的策略來改變不良的習慣，並用較健康的方式來取代。如果能夠透過這些方法改變長久以來的取悅症，就可以重新掌控目前你感到不滿的行為、外表、健康習慣、關係、思想或感覺的任何部份。換言之，根除取悅症，你就擁有了改變自己的力量。

2013/9/1 「別讓性別限制妳自已！」

別讓性別限制妳自已！

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2013/8/29

2013-08 天下雜誌出版 作者：雪柔‧桑德伯格 

你是不是也曾質疑自己的能力、壓抑自己的表現，在該積極進取時反而退縮？你是否也因要兼顧工作與家庭感到分身乏術？生涯，從來不是只有上下的單向道階梯！這本書將幫助你，看到壓抑自己的盲點、突破限縮自己的內心障礙，讓你 自信表現，挺身而進！

2004年夏天，我懷第一胎，當時我在谷歌（Google）帶領線上業務與營運團隊。我是在2001年加入谷歌，那時谷歌才剛起步不久，只有幾百名員工，大家窩在一棟老舊的辦公大樓裡。到我懷孕三個月時，谷歌已有上千名員工，搬進了由好幾棟建築物組成的谷歌園區。

我懷孕的過程並不輕鬆，通常過了懷孕初期就會結束的孕吐，卻跟著我足足九個月、天天發生。我的體重增加了近三十公斤，腳也大了兩號，腫脹出奇怪的形狀，只有把腳翹到茶几上，我才看得見。一位特別善體人意的谷歌工程師說，谷歌的「鯨魚專案」，便是以我來命名的。

某天早上，我趴在馬桶上吐完以後，必須立刻趕去開個重要的客戶會議。那時的谷歌成長飛快，搶停車位一直是個問題，我那天趕到的時候，能找到的唯一一個車位，離辦公室還挺遠的。

我停好車後，全速衝過停車場，雖然說是用「衝」的，其實只是比平常孕婦的龜速移動快一點罷了，這使得我害喜又更嚴重了。我終於到了會議室，全心祈禱著順利完成業務簡報，千萬不要有別的東西從嘴裡吐出來。

那天晚上，我把當天辛苦的情況說給我先生大維聽，大維當時在雅虎（Yahoo）工作，他告訴我，雅虎每棟建築物前，都設有孕婦專用停車位。

隔天，我大步走進――其實比較像是蹣跚搖進――谷歌創辦人賴瑞‧佩吉（Larry Page）和塞吉‧布林（Sergey Brin）的辦公室。說是他們的辦公室，其實是玩具與新奇玩意散落滿地的大房間。看到布林正在一角做瑜珈，我就大聲說，谷歌需要孕婦停車位，最好能快點設立。布林抬頭看著我，當場就立刻答應了，還說他以前怎麼從來都沒想到。

直到今天，我對於等到自己親身經歷過雙腳痠痛以後，才意識到孕婦需要專屬停車位，仍然覺得汗顏。我當時是谷歌最高階的女性員工，不是有責任先想到這點嗎？

但是，我竟然跟布林一樣，未曾想過這件事。其他懷孕的女性同仁，想必都默默地忍受這些不便，未曾想過要求特殊待遇。又或者，她們缺乏信心或資歷，不敢要求公司幫她們解決問題。直到公司有個孕婦身處高位，即便她看起來像鯨魚，還是能發揮影響力。

我們站在女性先驅的肩膀上，今天，在美國與世界大部分的地方，女性的情況已比過去進步，因為有前人的奮鬥爭取，才有我們如今視為理所當然的權利。

1947年，標準石油公司（The Standard Oil Company）請安妮塔‧桑默斯（Anita Summers）擔任公司經濟學家，安妮塔是我的人生導師賴瑞・桑默斯（Larry Summers）的母親。當時安妮塔的主管對她說：「能請到妳，我真是太高興了！我覺得我花較少的薪水，請到一樣聰明的頭腦。」安妮塔當時覺得受寵若驚，有人說她跟男人一樣聰明，那是何等的恭維，她根本想像不到去要求跟男性同樣的薪水。

當我們與許多其他地方的女性情況相較，我們更是心懷感恩。至今，仍有些國家的女性沒有基本的公民權，全球約有440萬名女性身陷性交易的桎梏。在阿富汗和蘇丹等地，女性幾乎無法接受教育，妻子被當成先生的財產。慘遭強暴的女性，因為讓家人蒙羞而被逐出家門，有些強暴受害者甚至因「道德罪」而淪為階下囚。相較於這些國家令人無法接受的女性待遇，我們的境況先進了數百年。

但是，即使知道我們的情況比較好，也不應該停止追求更進步。當初為了爭取婦女參政權而走上街頭的先驅，她們心中的遠景，是男女真正平等的世界。一個世紀後的今天，那個遠景仍然模糊，彷彿要瞇著眼睛，才能勉強看清楚。

遙遠的50％

擺在眼前鐵錚錚的事實是，這個世界依舊由男性所主宰，在至關重要的決策上，女性並未獲得平等的發言空間。

在全球195個獨立國家中，只有17個國家是由女性領導；在全球各國的國會中，女性只佔20％的席次。美國2012年11月的選舉中，女性獲得空前的席次，所佔比例提升至18％。在台灣，2009年立法院女性立委約佔29％的席次。在歐洲的議會裡，女性約佔三分之一的席次。這些數字，距離半數還有好一段距離。

在企業界，女性擔任領導角色的比例更低，《財星》五百大企業（Fortune 500）的執行長中，只有4％是女性。

在美國，高階經理人14％是女性，董事席次中17％是女性，這些比例在過去十年來，幾乎沒什麼改變。少數族裔的女性佔比，落差更大，只佔企業高階經理人的4％、董事席次的3％、國會席次的5％。算上整個歐洲，女性佔董事席次的比例不過14％。在台灣主要的上市企業中，女性約佔6％的董事席次，擔任董事長的比例僅僅1％。

女性薪酬的成長，也同樣緩慢。1970年，美國女性的薪酬是同工男性的59％。女性抗議、奮鬥、拚命努力之後，到了2010年，薪酬拉高至同工男性的77％。

在2011年的「同工同酬日」（Equal Pay Day），女性運動者瑪蘿‧湯馬斯（Marlo Thomas）挖苦地說：「我們奮鬥了四十年，爭取到18％的進步，連一打雞蛋的漲幅都比那多十倍。」在經濟合作暨發展組織（OECD）會員國中，女性薪酬平均比男性少16％。在台灣，全職女性的薪酬，平均也比男性少23％。

多年來，我看著這令人沮喪的現象，就在我周遭一再出現。我1991年從大學畢業、1995年從商學院畢業，在畢業後做的每份初階工作中，同事的男女比例都很平均，但是資深的經理職位幾乎清一色是男性。我以為那是以往女性受到性別歧視的緣故，但現在幾乎所有產業都沒有限制女性的玻璃天花板，我想我這一代遲早會達到高階主管男女平等。

然而，一年接著一年過去，我發現跟我同階層的女性同事愈來愈少；我甚至愈來愈常發現，在很多場合，我是唯一的女性。

在許多場合身為唯一的女性，我遇上了一些尷尬、但也引人思考的狀況。我加入臉書（Facebook）擔任營運長兩年後，臉書的財務長突然離職了，我不得不暫代職務，完成一輪籌資任務。

由於我的工作生涯大多是負責營運，而不是處理財務，籌資工作的過程對我來說是全新的體驗，也讓我有點緊張。我與團隊一起飛往紐約，對私募基金做首輪業務簡報。

我們的第一場會議，是在電影裡常看到、可以鳥瞰整個曼哈頓的那種辦公室中進行。我說明了臉書的營運概況、回答了一些問題，一切進行得很順利。

接著，有人提議大家休息幾分鐘，我轉向一位私募基金資深合夥人，問他女用洗手間在哪裡。那位資深合夥人一臉茫然地看著我，他被我問倒了。我又問：「你在這裡工作多久了？」資深合夥人說：「一年。」「我是這一整年來，唯一來這裡業務簡報的女性嗎？」他說：「我想是吧！」接著補充：「或許您是唯一需要用洗手間的。」

我進職場超過二十年，很多男女不平等的情況依舊，該是我們正視女性權利改革停滯不前的時候了。

許諾要平等與真平等，並不相同。在男女真正平等的世界，在領導國事和經營企業上，女性佔有半數；在負擔家務上，男性負擔一半。我相信，那樣的世界比較好。經濟理論和許多多元化的研究都告訴我們，如果我們可以善用所有的人力資源和人才，整體的生產力與表現將會改善。

傳奇的投資大師華倫‧巴菲特（Warren Buffett）曾大方地表示，他的績效之所以如此優異，一部分是因為他只需要和一半的人口競爭。與我同輩的這一代投資專家，大致上仍享有這樣的優勢。當更多人參與競爭時，就會創下更多紀錄，大家所創造出的成果，將超越個人成就，大家都受惠。

請上火箭

我在財政部工作的四年間，遠遠地目睹了第一波科技狂潮。它的影響明顯可見，吸引力遠超過可以穿牛仔褲上班而已。

科技改變了溝通方式，也改變了生活，不只是在美國和已開發國家而已，而是遍及世界各個角落。我的新夢想隨之浮現。

柯林頓總統卸任後，我的公職生涯也結束了。我決定搬到矽谷。現在回頭看，搬到矽谷是明智的選擇，但是在2001 年當時，那其實是充滿了問號的決定。當時，科技泡沫才剛破滅，科技業還在餘震中蹣跚前進、試圖站穩腳步，我給自己四個月的時間找工作，心裡希望不要花這麼長的時間，結果我花了將近一年，才找到新工作。

我在矽谷找工作的過程中，有興奮、也有挫敗。例如，我見到心儀的企業偶像——eBay 執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman），但也遇到一位高階經理人在面試我時，劈頭就說她的公司永遠不會考慮雇用我這樣的人，因為公職經歷無法適應科技業。

如果我當場感謝她的坦白，調頭走出辦公室，應該很酷。但是，唉！我從來不是耍酷的人。我坐在那裡支支吾吾了半天，直到房間裡的最後一絲氧氣都被吸光了。的確就像她講的，她完全沒考慮要錄用我。

幸好，不是每個人的看法，都跟那位高階經理人一樣。我在財政部工作時，曾和艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）見過幾次面。施密特到當時名氣還沒有那麼大的谷歌當執行長後，我就去拜訪他。我跟谷歌的創辦人面試幾輪後，他們給了我個工作機會。當時，我銀行帳戶存款正迅速減少，是該恢復工作、賺錢了，而且應該要快。

我依照典型MBA 習慣的做法，那是還滿惹人厭的做法，做了一張試算表，把我的工作機會依序排一直行，再把選擇標準橫列在上面，然後比較每份工作的角色、職責等。

雖然我心底想要加入谷歌，認同谷歌彙整全球資訊供大眾使用的使命，但用我排的那份試算表來看，谷歌的得分卻是最低的。

我又回去找施密特，跟他說明我的困擾。其他同時給我工作機會的公司，提供的是實實在在的工作，帶團隊、有明確的目標。但是在谷歌，我將是第一個「事業單位總經理」，聽起來是很棒，但擺在眼前的明確事實是，谷歌沒有劃分事業單位，所以實際上無事管理。當時谷歌提供給我的工作，不僅層級比其他選擇低，更重要的是，我完全不清楚那份工作到底要做什麼。

施密特的回應，或許是我這輩子聽過最棒的生涯建議。

他一手蓋住我的試算表，告訴我，別傻了（這句話是很棒的點醒），然後解釋，挑選工作唯一重要的選擇標準，就是「快速成長」。

公司快速成長時，要做的事情比做事的人還多；公司成長緩慢或不成長時，要做的事情就比較少。太多人沒事做，組織就變得官僚、停滯，人人得過且過。

密特告訴我：「如果有人給妳一個火箭上的座位，別問位子在哪裡，上火箭就對了！」當下，我就決定加入谷歌。谷歌那時候還很小、運作有點混亂，但它就是一個火箭。更重要的是，我打從心底深信那個火箭的使命。

這些年來，我把施密特的建議告訴無數的人，鼓勵他們把生涯試算表縮減到只剩下一欄「成長潛力」。

當然，不是每個人都有機會在高科技產業工作，或是都渴望進入高科技產業，但是任何領域都有成長潛力比較高的工作。如果是在比較成熟的產業，還是可以在自己的公司裡，尋找高潛力的火箭——正在擴張的部門或團隊。

在教育或醫學行業，當然是要找對自己的技巧有高度需求的地方。例如，我弟弟是小兒神經外科，有些城市醫生太多，有些城市醫生不足，我弟弟總是挑選最需要他的專業的地方，就能發揮最大的影響力…

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