2015/1/11 「觀光工廠推手 玩出無限商機」

觀光工廠推手 玩出無限商機

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2015/1/7

撰文◎陳培思

結合產業特性又能寓教於樂的觀光工廠，近年成為台灣各縣市發展的亮點，去年創造的產值高達23億元。各種產業都來共襄盛舉，不只有一般人容易親近的蜜蜂故事館、巧克力共和國、紙箱王、蠟藝彩繪館等，就連磁磚也能打造出「綠概念」觀光工廠，同樣大受歡迎，而幕後的推手就是肯默整合設計創辦人黃信彰。

黃信彰堪稱台灣觀光工廠的教父，打造超過50座觀光工廠，在他操刀下，透過企劃、設計、多媒體包裝，扭轉工廠看似枯燥的製程，將工廠化身為博物館，注入新的生命和價值。去年他更在上海成立據點，揮軍大陸。

蜜蜂故事館 推出造成轟動

10年前黃信彰在英國攻讀研究所時，因弟弟罹癌病重，中斷課業回台照料，並在學校任教，當時正值選舉，經常接受地下電台訪問，在節目中黃信彰會和來賓談論到農業議題，並提出一些行銷建議，主持人向他提起雲林有個「阿錡」，想要做個館，請黃信彰幫忙去看一下。「我一到的時候嚇一跳，原來老闆是亞洲蜂王程錡，營收相當可觀，根本不需要興建一個館靠觀光增加收入，」黃信彰說，「聊了之後才知道，原來當時台灣假蜜太多，老闆一氣之下想要建個館，告訴大家真正蜂蜜的好。」

當時已經有很多公司提案，黃信彰以朋友的身分幫程錡看看，但一看就發現這些提案都是紙上談兵，完全沒辦法執行，「提案內容看起來美侖美奐，卻沒有任何營運概念，既沒有計算要投資多少錢，也沒提出獲利模式、未來要怎麼回收。」

黃信彰在英國念博物館學時，把老師的名言奉為圭臬：偉大的博物館必須自力更生，不靠政府或任何補助。於是黃信彰自己跳下來做，第一步就是先把獲利模式找出來。他用蜂蜜和蜂蜜冰淇淋提高來客數，藉著蜂膠和蜂王乳拉高客單價，「老闆一聽就很滿意，知道前兩者賺不了錢，但後者可以獲利。」

蜜蜂故事館一推出就廣受好評造成轟動，很多人開始找上黃信彰，首先登門拜訪的就是工研院。當時政府輔導很多廠商轉型，卻不知道如何下手，希望借助黃信彰導入「博物館」的概念，這也讓他從此一頭栽入觀光工廠的世界。

不聘專職人員 絕對做不起來

企業打造觀光工廠的著眼點不外乎：○1想要銷庫存；○2彰顯業界龍頭地位；○3已經步向沒落，今天不轉型明天就要收掉；○4一輩子幫人代工，想要自創品牌，但又不想走街邊店。

然而，無論著眼點是什麼，觀光工廠絕對不只是蓋得漂亮，收門票、賣商品這麼簡單。黃信彰強調，「有將近3∕4的案子我會拒絕，觀光工廠不是用少少經費就可以草率建立，如果業主沒有決心，不願意花錢投資，是絕對做不起來的。」

以人員編制來說，黃信彰堅持觀光工廠開始營運後，要有專職負責人員，除了對工廠製程有透徹瞭解，能深入淺出導覽解說外，由於觀光工廠的展示內容並非一成不變，因此還要有能力策展和企劃活動。如果只派工廠現有人員兼職管理觀光工廠，肯定成效不彰。

創造體驗 讓遊客一窺堂奧

觀光工廠的經營型態五花八門，獲利來自門票、產品、DIY、購物和導覽解說，但共同價值都在於「體驗」。「體驗是觀光工廠不敗的王道，」黃信彰指出，隨著電子商務崛起，許多店面被打敗，但電子商務再發達，也無法替代觀光工廠的現場真實體驗。因此，觀光工廠必須讓遊客看到完整的製程，有「一窺奧祕、原來如此」的感受，而不只是放些老舊的機器設備裝裝樣子，「要把工廠打開來給消費者看，而非假裝地秀，最好是左邊生產、右邊就銷售。」

近年觀光工廠如雨後春筍冒出，似乎有些浮濫，黃信彰不諱言，許多店家打著觀光工廠的名號，實際上卻是遊覽車休息站，主要目的就是銷貨。這類型的「觀光工廠」，往往會陷入價格戰，衰敗的速度很快，很容易就被淘汰。

博物館vs.展示間 格局大不同

目前觀光工廠營運最出色的就屬日本、荷蘭、德國。以德國BMW來說，若你買台300萬元的車子，可以選擇直接到原廠交車，前一天住進特約飯店，裡面有BMW相關精品，隔天早上參觀生產線，師傅在你面前安裝方向盤、皮製椅套，完成後由負責人在引擎簽名，並穿著帥氣制服與你合照。到了下午，所有要交車的車輛排在一起，由技術人員講解基本維修知識，最後從4、5層樓一路開下去，工作人員在旁列隊鼓掌。「這種體驗怎麼會讓客戶不愛上BMW？」

黃信彰說，「觀光工廠其實有無限可能，體驗可以玩得很極致，只是現在台灣把體驗想得太單薄。」台灣老闆太務實，國外會在工廠旁建一座博物館，兩者相得益彰；但台灣往往只打算在工廠旁邊蓋附屬的展示間，思考的格局不同，創造的效益自然有所落差。

結合網購與客製化手作

黃信彰預期，下一波觀光工廠將會結合電子商務，例如他所企劃的深圳最大農產品交易平台，除了設置各種體驗館，讓小孩子可以在現場玩，也提供爸媽透過清單選購配送，不只有現場收入，還結合網路訂購。

另一個趨勢則是返璞歸真，會有更多手作產品出現。例如眼鏡工廠，除了生產線上的量產成品，還可以進一步提供現場客製服務，走向高單價訂製。

懂設計理念，還要會精算投資報酬

黃信彰剛回國時，國內有十多家同業，但後來陸續都吹熄燈號，只剩下亦敵亦敵友的一個對手，目前黃信彰掌握了台灣觀光工廠近8成的客戶。能在市場屹立不搖，就是因為他不僅有設計人的美感，對於管理與行銷也很有一套。

黃信彰雖然是設計背景出身，但在英國念的是專為設計師開的行銷管理課程，其中不少老師都精通博物館學，因此學到如何結合設計、管理和行銷去打造一間博物館。他不會自詡為設計人而拒絕擁抱商業，在學期間就經常參加行銷課程或活動，因此在企劃觀光工廠時，能兼具商業思維與設計創意。

黃信彰強調，「不會讓客戶賺錢的案子我不敢接，觀光工廠要能創造營收。」「蜜蜂故事館」從開張的那一刻起從沒有虧損過，想企劃一座成功的觀光工廠，一定要從商業角度切入，找到能讓人眼睛一亮的「鎮館之寶」，才能創造利潤。以「巧克力共和國」來說，市面上到處都在賣巧克力，要如何吸引消費者上門？黃信彰想到，很多人吃了一輩子巧克力，卻從來沒看過可可樹，於是決定引進可可樹，以此作為賣點去發展。

比起空泛的設計理念，若能精確計算各種投資報酬，更容易與業主溝通，「例如投資一座觀光工廠要6,000萬元，這個金額乍聽之下令人卻步，但如果告訴對方，把公司電視廣告年度預算撥1,000萬元過來做觀光工廠、用6年攤提，只要一年能換得媒體報導折合廣告費3,000萬元，是不是就划算了？」黃信彰說，台鹽以前工廠還沒打開讓人參觀前，網路上的照片寥寥可數，但現在鍵入「台鹽」搜尋相關照片超過40萬張，如果以每張曝光需要多少錢計算，效益非常驚人。

企劃觀光工廠 沒有固定公式

企劃觀光工廠就像是製作人，必須對產業有通盤瞭解，再納入設計和創意，每企劃一個新的案子，剛開始都得卯足全力勤跑工廠，深入瞭解公司、製程、產品，做足大量的功課，才有可能找到合適的獲利模式，搭起和消費者的橋樑，並精確彰顯企業想要傳達的價值和理念。

在規劃「蜜蜂故事館」前，黃信彰對蜂蜜根本一竅不通，索性搬去雲林住了半年，看工廠如何生產蜂蜜、怎麼進出貨；蜂農來時會交換市場訊息，黃信彰就趁機拚命問，因此挖掘到許多有趣故事。「我翻資料發現德軍和英軍打戰時會配給蜂蜜給部隊，在皮膚燒燙傷時可以塗抹，因為蜂蜜有殺菌和保濕的功效，」於是黃信彰就去問老闆，老闆馬上分享，曾經有小孩被蜂蠟燙傷，旁邊大人拿起整桶蜂蜜就往小孩身上接連倒了2、3桶，後來竟然奇蹟式痊癒。「這些有趣的故事，都是能豐富企劃內容的珍貴資訊，必須用功去挖掘。」

每種產業都有不同的切入點，例如製鹽的觀光工廠，可以介紹鹽如何製作、一滴海水的旅行等，但不可能從賣低價的鹽獲利，得靠銷售高單價的化妝品；如果是茶、酒、咖啡，要談的是心靈感受，至於糕餅業則可訴求百年老店字號。

正因為企劃觀光工廠沒有固定公式，黃信彰通常會聘用有5年以上工作歷練的人，且要企劃執行過5個館，才有辦法獨當一面。黃信彰強調，「肯默既是設計公司也是顧問公司，想要加入打造觀光工廠，就必須具備跨界整合能力。」

2014/10/16 「磨利你的商機眼！從細緻入微的觀察力開始」

◎ 特別企劃

磨利你的商機眼！從細緻入微的觀察力開始

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/10/16

整理‧撰文 / 文及元

周休假日，趁著秋高氣爽，外出散步。回家時，發現褲管和襪子黏滿了植物的芒刺，你皺了皺眉頭，接著動手取下這些煩人的「天然小鉤子」。

1941年的某一天，同樣的狀況發生在瑞士工程師喬治．德馬斯楚（George de Mestral）和他的愛犬身上，他好奇地取下這些芒刺，拿到顯微鏡下觀察，發現芒刺由一排鉤狀組成，可以輕易地黏附在動物的皮毛或人類的衣服上。

後來，德馬斯楚將這個意外的發現，以尼龍材質模仿芒刺上的小鉤子，進行研發生產並且商品化，由維克羅公司（Velcro Industries B. V.）推出如今世人所熟知的「魔鬼粘」（Velcro，源於法文〔velour〕小鉤子和crochet毛圈，由尼龍小鉤子與尼龍毛圈組成，也稱為黏扣帶〔hook-and-loop fastener〕）。

這種從觀察、模仿大自然現象進而創新的學問，日後稱為「仿生學」（Biomimics或Bionics），而德馬斯楚這種從日常的所見所聞，聯想到「這件事情和我（或公司、產品或服務）之間有什麼關係」的做法，就是一種觀察、類推（analog），從而產生創意或洞見的能力。

觀察生活情境，找出改善點

全球著名的設計公司IDEO總經理湯姆．凱利（Tom Kelley）指出，「透過細微的觀察，才能真正跨出創新與改良產品的第一步。」

自1978年成立以來，IDEO參與過四十多家企業、超過3000種產品的開發計畫，包括蘋果公司（Apple）第一代滑鼠、拍立得相機（Polaroid）等。通常，接到客戶的案子以後，為了找出解決方案，IDEO的做法並不是訪問專家或依賴焦點團體（focus group）訪談，而是追本溯源，實際觀察顧客如何使用產品，從中找出可以做出改善的問題點或需求缺口。

以IDEO接受委託設計自行車「隨車水壺」的案子為例，他們每周三晚上組隊前往史丹福大學（Stanford University）的小山丘，觀看車手們騎車，藉此深入了解水壺該怎麼設計，才能方便車手在騎車時使用。

由於車手騎車時，眼睛必須緊盯著前方，想喝水時，只能從水壺架拿起水壺，用牙齒咬開壺蓋，喝完後把再把水壺塞回水壺架。小組成員從這一連串動作觀察到，他們可以試著讓水壺底部變窄、在瓶身繞上橡皮圈，就能讓車手便於拿取與緊握水壺。

在構思問題解決方案時，IDEO也鼓吹「跨界整合的異花授粉」（cross pollinate）觀念，像是將A產業的知識，以類推的方式引用到B產業，或是將各種觀念與構想融會貫通，進而創造出嶄新事物。

同樣是設計水壺，他們便從自然界借鏡，參考心臟三尖瓣的閥門功能，將一片橡膠切成Ｘ狀，並且設計成為具有自動封閉的閥門。如此一來，車手只需擠壓瓶身，就能飲用瓶中水；停止擠壓，Ｘ狀的開關閥就會閉合，防止沿途的泥巴汙染瓶中的飲用水。

觀察異類，留心出乎意料的現象

有些人的靈感，是得自於觀察到意料之外的現象。

《策略思考》作者御立尚資指出，經理人應該訓練自己站在脫離平均值的視角，深入觀察平均值以外的數字，掌握異數（outlier）、異狀、異類的成因。

比方說，早在17世紀，許多登上遠洋船艦工作的船員，患有牙齦出血、瘀血不退、皮膚出現藍紫斑等壞血病症狀。由於當時尚未發現維他命C可以預防壞血病，因此船醫便找出那些沒有類似症狀的少數船員，仔細詢問他們做了什麼事情。原來，他們在漫長的船程中，因為有機會吃到柑橘類水果，才倖免於難。後來，英國遠洋船艦上都備有大量的檸檬、橘子等富含維他命C的水果，供船員享用。

觀察力敏銳的人，通常擁有不同的視角，可以近察（zooming in），也可以遠觀（zooming out），如同相機鏡頭般伸縮自如。

Skype共同創辦人尼可拉斯．詹士莊（Niklas Zennstrom）就曾表示，「你必須橫向思考，看出並且結合同時發生的事物，了解看似無關的事物如何彼此連結。要能宏觀也要能察覺細節。因此，我能在高層次和很小的細節之間游移，藉此產生新聯想。」

創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在《5個技巧，簡單學創新》一書中也提到，深入觀察「要從總體（macro）和個體（micro）的角度，彷彿具有雙重人格一般」，藉此了解顧客使用產品與服務的情境，並且掌握使用過程中讓人「卡住」的地方，才能找到讓他們感到不舒服、不方便、不愉快的洞察，進而創新。

「觀察，具有改造公司與產業的力量。」克里斯汀生為觀察二字下了極佳的註腳。