2015/5/15 「從賣東西到租東西」

《服務創新》

從賣東西到租東西      

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2015/5/14

EMBA雜誌編輯部/文

今天，Airbnb網站專門提供遊客向在地人租房間的服務；Zipcar公司則是鼓勵顧客在需要用車的當下，再向剛好有車閒置的人租。消費者對於以出租與分享，取代購買與擁有產品，似乎越來越有興趣，公司可以從這個大趨勢獲益。

學者馬茨勒（Kurt Matzler）等人進行研究，歸納出公司可以回應這個大趨勢的六個方法，他們於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上建議：

1.販售產品的使用權，而非產品本身。二○○八年，戴姆勒（Daimler AG）汽車公司跟一家租車公司合作，在德國推出car2go服務。顧客付費成為會員，之後每次要用車再付費，現在已經累積六十萬名以上的使用者，共用一萬多輛車，當中也包含企業顧客。ＢＭＷ汽車也推出了類似的服務，從賣車的生意延伸到租車的生意。

2.提供轉賣產品的平台。二○一○年，宜家家居（Ikea）在瑞典推出一個網站，專供持有公司會員卡的顧客，免費販售公司的二手商品。

3.善用未使用的資源。「液態空間」（LiquidSpace）公司專門媒合短期，或臨時需要辦公室與會議空間的人，以及有閒置空間的公司。SOHO族或短期專案工作團隊等有需求者，透過「液態空間」的應用程式，設定時間、地區、辦公室類型、有無窗戶、安靜程度等條件，搜尋適合的租用工作空間。

對租用者來說，解決了一般無法短期租到工作空間的問題；對出租者來說，公司多了筆額外收入，雙方的需求彈性地獲得了滿足。

4.提供維修保養服務。等於公司出租維修保養產品的技能給消費者，當越多人共同使用分享一個產品，這個產品的維修保養需求就越高。美國百思買（Best Buy）公司本來是販售消費性電子產品，二○○二年購併電子產品維修公司「奇客小隊」（Geek Squad）後，擴大成大規模的維修服務部門。甚至不限是在該公司購買的產品，消費者也可以拿來修。

這個部門為公司帶來幾個好處。其一，當顧客知道東西壞了有方便的地方可修，購買的意願會提高；其二，在維修過程中，公司有機會額外販售升級的新產品、軟體等給顧客。

5.瞄準新顧客。創造新的營收來源，是公司運用這個趨勢的一個方法；另一個方式則是將同儕分享的管道，當成行銷產品給潛在顧客的平台。近年來，從紐約與倫敦帶起風潮的交換衣物派對，由同好或者時尚組織舉辦，提供消費者交換舊衣服的場合，而非一直購買新衣服。

在派對中，主辦單位會根據參加者帶來的衣鞋飾品價值，給予他們代幣。之後，他們可以使用代幣，購買其他人的東西。德國連鎖藥妝店ＤＭ贊助這些派對，以接觸目標顧客群。在奧地利，ＤＭ會在派對中，提供公司的化妝品，參加者可以免費試用。此外，現場也有公司的彩妝師，根據參加者換得的衣物，為他們示範搭配的妝容。公司因此在社交媒體與時尚部落格上創造了話題，帶來了行銷效益。

6.建立全新的商業模式。美國「製酒廠」（The Wine Foundry）公司，讓顧客不需擁有自己的葡萄園，就可以製造自己專屬的酒。公司提供所有工具與協助，從水果到設計酒瓶標籤，全都可以根據顧客的喜好，一手代為包辦完成。

從這六個方向出發想一想，公司可以如何從「賣」東西轉變成「租」東西。

文章來源：EMBA雜誌第345期（2015年5月出版）

2014/10/9 「[戴志言] 服務創新模式(上)」

[戴志言] 服務創新模式(上)

摘錄自：服務創新電子報                       2014/10/9

在這個不創新就等著出局的年代，我們都應當密切關注創新的來源；同時，創新也可以帶動經濟市場發展。熊彼得(Schumpeter 1934)曾經說過：「創新的主要特質是一定要付諸實施，而且企業家會帶領該產業的競爭者跟隨。」如果一群人願意冒險用新的方式去做新的事情，這個體系願意接納並且互動，市場就會有所改變，也就是說，創新活動是會經由仿造而擴散的。就此，在探討服務創新的模式之前，我們先來看看幾個可能產生創新的途徑，例如：

1. 意料之外的事件

3M便利貼是一個大家都耳熟能詳的故事，在化工發展黏膠的過程中，關切的是如何製造出黏性最強的聚合物，但是一個不會太黏的膠劑塗在便條紙上，卻造就3M公司新創產品的一件奇蹟。「威而鋼」原先是心臟病用藥，後來發現試用此藥品的人都不願意退藥，特別是男性實驗者，探究結果意外發現「威而鋼」的新用途。因此組織必須注意到意外事件的發生，並且從事後續的分析與研究，才能掌握意外事件帶來的機會。

2. 不協調的事件

以APPLE公司推出 iTune 服務為例，不是賣整張唱片約12首歌曲而是一首99分美元統一售價，這對消費者不僅是全新的體驗；對唱片公司更是不可承受之衝擊，這場真實與理想之間的拉鋸，初期產生極不穩定的狀況，終於造就現在線上選購單首歌曲的廣大市場。值得注意的是消費者對產品的期望與實際感受的差異、與產業發展與法律規定的落差。像是中國大陸影子銀行、P2P金融平台亦為借貸不協調事件的新創產物。

3. 程序需要

許多ERP系統、會計資訊系統，都是企業為改善進貨、銷貨系統等效率不彰的舊程序與待改進問題，而發展出一代一代不斷更新的產物。

4.市場及產業結構的突然改變

市場的供應與需求產生變化，例如社會型態改變、工時拉長…晚餐用餐時間不再只是晚上七點到八點，讓24小時營業的便利商店大量增加賣便當空間。又如行動通訊業務的開放，讓原本需要到中華電信排隊申請黑金剛大哥大的景況，隨著第二代、3G、4G通訊從語音收費到Data資訊收費，每個階段都有不同的變化

5.人口結構的改變

人口結構的改變會帶來許多新的服務機會，例如少子化、高齡化造就了現今小霸王市場與銀髮商機的廣大市場。

6.認知觀點的改變

同樣的認知觀點的改變也會帶來新機會，例如一般人都不喜歡到充滿病菌的醫院去，但是彰化秀傳醫院讓醫院變得像百貨公司，成了當地另一個社交、聚會與休閒的好去處。預防醫學與醫療美容原本就存在於市場之上，但是當健檢與美容整形的知覺、意義發生轉變後，預防醫學與醫療美容就形成顯學，醫院從一個治療的場所變成一個注重健康注重美的場所，醫院就變得越來越社區化，同時創新進化也會變得更加快速而成熟。

7.新知識

科技創新的研究成果出來後，也能夠帶動相關產業核心的改變，如盤尼西林與治療愛滋的新藥物推出後，某種程度造成產業革新的改變。

服務業科技化的類型

接著，我們探討服務與科技如何結合，首先服務業科技化有以下九種類型，A是傳統型顧客與服務人員只是面對面溝通；B是由服務人員藉由科技與顧客服務溝通，C是科技、服務員與顧客都可以相互溝通；D是顧客與服務人員都可以透過科技促進溝通與服務；E顧客直接與科技界面溝通；F是顧客透過多管道科技獲取服務；G是多設備提供不同顧客獨立服務；H是電腦對電腦服務；最後一項是電腦偵測顧客感知服務。(圖解如下)

新增說明文字

依據R.J. Glushko的研究，可以發展出以下之科技需求與服務型態：

(資料來源：R.J. Glushko, Handbook of Service  Science, U.C. Berkeley, 2010.)

我們可以從服務提供者、消費者與科技與技術系統的互動關係，來設計創新的產品與服務，根據影響新興科技體驗服務的關鍵因素：場域、裝置、服務傳遞的特性來著手，例如瞭解消費者使用的偏好；透過場域環境的個別差異或是傳遞服務的過程中，有哪些不同的特殊形態等等，再據以調整與設計服務形式與內容，搭配以上服務業科技化的九種類型，找出更多創新模式。

服務創新模式下篇將以實際的案例來充分說明。(商業發展研究院經營模式創新研究所副研究員兼所長特助戴志言口述，盧懿娟整理)

2013/10/5「服務創新AT-ONE 設計讓顧客念念不忘的體驗」

服務創新AT-ONE 設計讓顧客念念不忘的體驗

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/10/2

黃麗秋     

真正經過設計的服務，必須洞悉使用者需求，進而開發商品，客製化並提供完整服務，解決顧客核心問題，方能為顧客創造新的價值。有鑑於此，近年來，「服務設計」已為企業建立差異化服務所關切的潮流與趨勢，藉由提供使用者完整的服務為目標，結合設計技巧、管理以及程序，打造獨特的服務特色，助益企業增強服務鑑別度。

日前， 來自挪威奧斯陸建築與設計學院(AHO) 的互動設計Simon Clatworthy 教授應邀前來台灣，以專題演講以及工作坊的形式與國內企業領導人探討服務設計的內涵，並深入淺出分享其所領導的「AT-ONE」計畫，如何開發服務設計的模型、工具以及流程，協助企業打造出讓顧客嚮往的服務體驗。以下為《能力雜誌》摘錄精彩內容。

（能力雜誌）問，以下簡稱Q

Q :依照您的觀察，設計創新力非常重要，但設計產品跟服務是劃上等號的嗎？

（Simon）答，以下簡稱A

A：服務並非一種產品(Service are not products)。當我們想到產品，還是免不了停留在工業時代，透過生產線上大量製造商品的印象。例如，可口可樂以往在生產線上填裝汽水後，再運送到各銷售據點銷售，但在知識經濟時代，可口可樂所銷售的是它帶給人們歡樂的品牌價值，而不是一瓶又一瓶的汽水罐。

我再舉英國勞斯萊斯公司(Rolls-Royce) 為例，這家公司除了生產知名的汽車外，同時，它也是一家生產飛機引擎以及提供售後服務的企業。但從近期勞斯萊斯的行銷廣告中，顧客完全看不出來他們飛機引擎的效能多好，只會看到他們所提供優質的引擎維修售後服務，讓航空公司能為旅客提供一段良好的飛行體驗。

根據Doblin 集團所做的一項創新類型與機會的調查結果顯示，利用服務設計的流程，來審視創新投入類型與所創造的價值來分析。產品屬性(Product Attributes) 投入的資源多，但所創造的價值少；反觀從服務(Service)、通路(Channel)、品牌(Brand)、客戶經驗(Customer Experience) 投入資源少，但創造的價值卻有越來越高的趨勢。

所以，過去企業重視的是產品、競爭者、品質、工廠，在服務年代，企業應該要轉為重視消費者、個人化、提供經驗、改變傳統思維的創新。我再舉個最容易感受的例子，很多人都喝咖啡。咖啡豆在原產地一噸只賣1 到2 美分，即便是磨成咖啡粉當商品銷售，一包也只賣5 到25 美分。但在星巴克門市，一杯咖啡可賣到2 到5 塊美元。差異就在於消費者對產品已從功能導向轉為情感導向。也就是說，企業應慎重地分析現今能驅動組織服務創新的力量，已從過去分析顧客、尋找需求、歷史資料轉為重視顧客直覺、感受、原創的情感訴求。

Q:從顧客經驗值上下功夫已成為常態，無論是從感官、情緒、思想、行動以及認同度上，要為顧客建立多元化需求的經驗，可以這麼說嗎？

A：的確，從顧客服務的經驗循環(Experience flow in a service：exceeding expectation)，顧客對服務體驗分為幾個階段：

1. 認知(Awareness)，就是顧客不知道有這項服務。

2. 評估(Evaluate)，顧客剛加入或使用服務。

3. 承諾(Commit)，顧客等不及要開始使用服務。

4. 學習(Learn)，顧客覺得服務很酷，很簡單有趣。

5. 使用(Use)，顧客真的喜歡這項服務。

6. 個人化(Personalise) 顧客覺得擁有屬於個人的使用方法。

7. 傳播(Advocate)，顧客推薦他人使用服務。

8. 回報(Reward)，顧客獲得額外的回報。

9. 離開(Quit)，顧客不再需要這個服務，但美好服務體驗回憶讓他持續想念這項服務。

由上述循環，我們可以得知服務設計是經過設計的服務，提供顧客不同時間與不同接觸點的體驗。

所以，從顧客經驗導向的服務設計(Service Design) 是一種商業行為，必須將其他領域整合進來，包括：顧客、通路、顧客關係、價值主張、關鍵資源、關鍵活動、關鍵的合作夥伴、成本結構、現金流等。重點在於，有效的服務體驗，必須要讓顧客容易了解他自身可以從服務獲得什麼樣的幫助？要做到這點，企業必須長時間維持一致的服務，同時承諾在每一個細節維持一貫不變的品質。

Q:企業應該如何踏出服務創新設計的第一步呢？

A：服務創新設計不是著重在顧客與企業單一接觸上，而是著重在服務顧客的每一個「過程」都是一種體驗，所以必須能夠連結內部員工、外部顧客以及工具。舉例來說，全球經濟蕭條，導致英國失業率大幅攀升。儘管英國政府透過編列失業救濟金等社會福利方式援助失業民眾，卻也衍生出成長於長期領取失業救濟金家庭的子女，因從未曾見過家人去工作，而在成長過程中無法了解上班、工作的究竟是什麼樣的情境，結果重蹈覆轍倚靠領取失業救濟金生活。因此，英國政府便透過服務設計，發起一項名為「將人們帶回職場」的活動，讓長時間未就業的人們能夠帶回職場，透過服務創新讓英國市議會將預算從95,000 美金縮減為7,500 美金。

再舉挪威機場的奧斯陸快線，則是透過服務設計讓旅客在離開機場前，透過智慧型手機查看到奧斯陸市中心特快車的時刻，奧斯陸機場並特別規劃了專屬的出口，讓旅客能快速搭上特快車到達市中心。奧斯陸快線著重在每一個服務接觸點的規劃以及提供顧客無縫接軌的愉快旅遊經驗，為當地政府帶來旅客人數創新高以及高額獲利。

因此，企業規劃服務設計從與顧客的接觸點、從服務流程，都能滿足顧客的新的需求，進而創造創新的服務經驗。

Q 從與顧客接觸點到服務流程創新該如何連結？

A：我所領導的「AT-ONE」是一個開發服務設計的模式、工具、流程的計畫，研究以使用者為中心，專注了解顧客如何體驗服務的方法。元素包括：參與者(Actors)、接觸點(Touchpoint)、服務產品(Offering)、需求(Need)、經驗(Experience)。

AT-ONE 運用發現、定義、開發、傳遞等步驟設計出更好的服務。其具體的做法依序是：1. 選擇企業最適合的產品或服務；2. 針對每一個字母代表的階段進行分析與規劃；3. 選出若干個最有希望的想法做出結論；4. 每個討論小組進行概念整合，提出若干個整體性的概念；5. 與主管實際說明並溝通最後訂定的概念。

AT-ONE 協助企業找出顧客真正的需求與渴望的服務，並了解服務設計如何滿足顧客尚未說出的需求，創造出讓顧客嚮往的絕佳服務經驗。

【本文出自《能力雜誌》2013年9月號】

2013/9/16「小林眼鏡 技術×管理×創意 服務100％」

小林眼鏡 技術×管理×創意 服務100％

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/9/4

林立綺     

小林眼鏡 技術×管理×創意 服務100％

沒辦法完成老闆交辦的事情，甚至把事情搞砸，很少人敢主動跟總經理報告事情，因為害怕被削一頓，掃地出門，但小林眼鏡的員工，卻爭相跑去跟老闆報告。KOBAYASHI 小林眼鏡總經理朱慶忠一見面就露出招牌微笑說，「你們知道嗎？今天是我們員工最喜歡主動來找我談事情的時間。」他指著胸前的徽章，說明這項微笑標誌表示小林眼鏡鼓勵員工時時面帶微笑服務顧客，雖未硬性規定配戴，但只要戴上徽章就必須要面帶微笑，「我今天戴著微笑徽章，不能生氣罵人，員工就像有免死金牌，所以大家當然愛挑今天來找我喬事情！」朱慶忠打趣地說，然而，微笑徽章背後的意義是，時刻自我提醒發自內心地服務顧客，創造一百分的客戶滿意度。

技術＋管理 支持一百分的服務

成立迄今已達33 年的小林眼鏡，擁有日式的名字，致力於提供最日式的精緻服務，卻是純台灣的本土業者。在朱慶忠總經理帶領下，透過不間斷的精進服務流程，導入最現代化的資訊系統，持續對於員工專業技能的培育和投資，成長看得到，業績三級跳，現今已擁有228 間門市，不僅成為全台灣市占率第二的眼鏡連鎖店，小林眼鏡更多次榮獲經濟部頒發的服務業最高指標「GSP 特優級企業」認證標章，多項服務，更引領台灣眼鏡產業同業學習發展。

「眼鏡產業不僅是健康和時尚產業，更是標準的技術密集服務業。」朱慶忠說，台灣有5 成以上的人口都是近視族群，眼鏡產業的年市場規模高達2 百億元，全台灣甚至有5 千家的眼鏡行，代表每一家眼鏡行，就負責全台灣4 千人的視力健康。其中，1 千多家是連鎖店，其餘4 分之3 都是個別眼鏡行，競爭相當激烈。在台灣市場占有率位居第二的小林眼鏡，近年來在競爭激烈的眼鏡產業中，逆勢突圍成功快速展店，所依據的心法就是「技術專業」、「經營現代」、「服務親切」3 大經營理念。

朱慶忠表示，小林眼鏡從創立以來，始終不從事生產製造鏡架和鏡片，純粹運用專業技術，導入現代化的經營管理，提供與配眼鏡和視力保健的相關服務，「眼鏡行業就是服務業，然而，服務看似最容易做，實際上卻也最難做。因為，服務要做到好，就必須要以『專業技術』和『最精準的管理』作為支撐，才能創造高滿意度。」他說。

專業擺脫價格泥沼

一般消費者到眼鏡行尋求的專業技術諮詢指的是「驗光配鏡」，然而，這個看似技術含量相當高、照顧消費者視力健康的獨特產業，在台灣卻少為外界所窺知，「我常說，在台灣只要是膽子夠大就可以開眼鏡行。」朱慶忠解釋道，台灣眼鏡行業的特殊生態來自於尚未有健全的驗光師認證制度，導致一般眼鏡行的驗光師遊走在灰色地帶，僅以師徒制傳授驗光經驗，就開業為客戶進行驗光配鏡。

而這樣的灰色地帶，卻為追求技術專業的小林眼鏡，帶來撥亂反正的商機。朱慶忠表示，雖然台灣還沒有驗光師法，但是勞委會有頒發磨片技術士的證照，小林眼鏡對內持續追求專業技術，甚至每年提供8 百萬元的學費，鼓勵員工重新進入校園的驗光科系進修，以及接受技術士證照的考核。在小林眼鏡內部若要升遷，也必須具備相關的證照，「考過了加薪，作為激勵員工進修專業技術的主要誘因。目前，我們9 百名員工中，就有近4 百人擁有驗光科系的相關學位，絕對是同業比例中最高的。」

朱慶忠分析，「眼鏡是一個必須藉由提升顧客認同，來創造更高價值的產業，能夠創造價值，就不會有價格的問題。由於『客人的感受最重要』，要希望顧客願意以高價購買商品，專業技術是必備的，以滿足客人對我們的信任感和需求。 」

e 化經營 服務更細膩

小林眼鏡深知要留住客戶，就必須要能讓客人感動，尤其是在視力保健這個特殊的領域，因為牽涉到許多視力變化的相關資訊，消費者在選擇商家時，也都會希望能夠與熟悉的配鏡專業人員長時間的配合，消費黏著度極高。也因此，成功掌握熟客，就是眼鏡行業最重要的經營祕訣。朱慶忠說明，小林眼鏡在台灣業界率先投入電腦化經營的先驅，讓每一位客戶的驗光及配鏡資訊全部電腦化，總公司也都可以及時收到所有第一線客戶的資料，在客戶配鏡之後，也都會定期簡訊關懷客戶配鏡狀況，並提供更多的相關諮詢服務。

而小林眼鏡將顧客的配鏡資訊全面e 化管理之後，對內更同步延伸出員工與關係廠商的e 化管理，大幅提升管理供應商和員工的效能，也精進客戶服務的能量。舉例來說，過去小林眼鏡和鏡架供應商之間的關係，是採用買斷的方式，但是這種商業模式對於門市造成庫存的壓力。在全面資訊化之後，上游的鏡架供應商，可以直接透過資訊系統，及時了解每家門市的銷售狀況，並依據銷售的趨勢，隨時進行補貨與商品生產調整，同時也讓鏡架供應商可以以寄賣的方式，提供更多樣化的產品以供消費者選擇。門市減輕了囤積庫存的壓力，也讓消費者可以接受更好的產品及服務。

此外，小林眼鏡也針對員工設計e 化管理系統，朱慶忠說，「小林眼鏡的所有客戶資料和員工的業績都會同步保留在資料庫，公司員工只要一上線，馬上知道自己的業績排名和每一家門店的相對狀況。電腦系統每天針對所有資料進行分析比對，不論是銷售冠軍或是排名落後的門店和員工，都在向相關員工發送的電子郵件報表中一目了然。競爭壓力大增，員工自然會積極用最佳服務留住客戶。」

運用電子化的管理，除了激發員工競爭鬥志和精準管理上游供應商之外，在客戶服務端，也提供多項業界創舉的服務。朱慶忠表示，運用資訊系統，管理每一筆客戶的交易資料，每開出一筆發票都有編號，因此順理成章的提供為客戶對發票、可以用中獎的發票扣抵消費金額的服務。同時，小林眼鏡也發行和悠遊卡結合的「A Money Card」集點卡，藉由消費集點更換商品的方式，管理顧客資料並提高顧客忠誠度，這些貼心的細節，讓小林眼鏡的客戶回購率遠高於同業。

第一線創意讓顧客驚艷

不論是持續精進的專業技術，或是電子化的管理流程，最終都是為了提供給客戶最佳的服務。朱慶忠說，小林眼鏡為了全面提升所有門店的服務品質方面，每季皆定期舉辦內部神秘客測試，雖然每次必須負擔高額的費用，但是藉由此種國際級的服務流程檢驗制度，可以讓小林眼鏡所有的門店都處於備戰狀態，「將所有客人都當成秘密客熱誠接待」是實施此項措施最重要的收獲，客訴更明顯下降。此外，申請「GSP 特優級企業」認證標章的過程，也讓小林眼鏡學習服務流程改善，根據每年GSP 的要求標準不同，為小林眼鏡帶來更多的刺激和正向啟發。

「這些不同認證與檢驗制度也啟發員工主動改善服務流程與內容的創意，讓小林眼鏡不斷推出讓顧客與業界驚豔的細膩服務。」朱慶忠進一步說明，由於小林眼鏡的展店方式，是採用和門市店經理合資入股的方式內部創業，因此不同門市店經理會定期召開委員會，分享受到客戶好評的獨特服務創意，以供其他門市參考採行。例如，小林眼鏡考量顧客在配鏡驗光時間多會長達1 小時，因此首創推出飲料服務，走進小林眼鏡，坐定後，店員一定先是親切地詢問想喝什麼飲料，還拿出飲料單讓人挑選。更衍生出現在小林眼鏡目前販售護眼養生花草茶等保健商品，甚至成立健康事業部和「興視代生物科技公司」，搶攻視力保健商機。讓客戶心動後會直接行動消費，以服務創造更高的價值。

鼓勵員工發揮創意服務之餘，朱慶忠也身體力行，多次發想具創意的服務概念，而「微笑徽章」就是在他一次消費經驗中深受真誠的服務所感動而誕生的創意。「除此之外，小林眼鏡的門店前面提供許多印有小林眼鏡LOGO的免費『便利傘』，讓忘記帶雨具的路人可以臨時『借用』。」

朱慶忠表示，台北天氣陰晴不定，提供便利傘是為了顧客方便，與其將行銷預算花費在廣告上，不如用實際的行動讓消費者感動，雖然歸還率只有16％，但是朱慶忠說，這些便利傘經過消費者的轉手流通使用之後，都是小林眼鏡的行銷大使，更已經達到充分的傳達小林眼鏡要用「看得見的服務」感動消費者的概念。

有SOP 再忘了SOP

雖然小林眼鏡在門市提供的服務，運用現代化的資訊管理和專業的技術，建立標準SOP，但是朱慶忠說，服務的最高境界，應該是「有SOP 再忘了SOP」，因為最佳的服務就是要讓「人」感動，處理事情前要先處理心情，許多店家都不喜歡「奧客」，但是如果能讓奧客也感動，就能賺到服務的永恆口碑。朱慶忠舉例，因為門市都是在交通擁擠的鬧區，曾經有客人來配眼鏡，但是離開之後卻發現車子被拖吊了，小林眼鏡的員工二話不說不只載客人到拖吊場還代付了拖吊費用，這些臨場反應，不是SOP 可以預設的，卻讓客戶感到相當窩心。

近年來，小林眼鏡持續導入多項服務，不僅推出智慧多媒體「聰明機」，提供3D 試戴眼鏡服務，並通過ISO9001 及優良服務(GSP)雙認證，還積極參與行政院為推動台灣成為「觀光島」所推行之「英語認證標章(GSP)」。

小林眼鏡更看好人口老年化所帶來的保健營養品商機，成立健康事業部，門店也導入專業人員檢驗黃斑部以及銷售葉黃素等眼睛保健商品，產品也都通過SGS 檢驗。持續運用管理及服務「為客人帶來好處」，讓小林眼鏡的品牌價值再提升，將是帶領小林眼鏡永續成長的最重要關鍵，朱慶忠結論地說。

【本文出自《能力雜誌》2013年9月號】