人資真心話：做滿幾年才離職？年資背後的５大秘密
摘錄自：Cheers雜誌電子報
2014/6/19
2012-02
天下雜誌出版
作者：許書揚
企業界對於人選的「工作穩定度」常有一個迷思，會覺得若工作愈穩定，該人選的忠誠度、貢獻度與適應都會比較好。若一個人選的「工作穩定度」愈好、工作經歷太穩定，也不見得是一個健康的好現象。
真人真事案例
A小姐在某家知名外商公司從事保險行銷企劃十二年，公司遇到金融海嘯而人員縮編，A小姐便趁著這次機會轉換跑道，嘗試不同領域的行銷工作。沒想到，當她應徵民生消費品、網路通訊等產業的行銷主管時，卻頻頻受挫。
面試主管認為A小姐從事保險行銷資歷超過十年，大概只懂保險產品，且該家保險公司資源及廣告預算較多，行銷組織較健全，在這樣的保護傘下，恐怕A小姐會難以適應規模較小的公司。
關於這點，A小姐持不同看法，她覺得民生用品及保險產品行銷策略與手法其實大同小異，不外乎是資料庫行銷（DAABASE MARTET）、電話行銷（TELEMARKETING）、整合行銷（INTEGRATED MARKETING）等。她自認自己是一位對雇主及行銷領域忠誠度很高的專業經理人，但她不懂為何業界卻有不同解讀。A小姐質疑說，難道每隔三到四年便換不同產品領域才是炙手可熱的人才嗎？
人資真心話
企業主對於人選的「工作穩定度」常有一個迷思，就是覺得人選「工作穩定度」愈高，工作表現會愈好、愈能夠穩定適應未來的工作挑戰。若只針對「工作穩定度」來判斷，可能有以偏概全之虞，以下提供幾個可以作為不同切入點的參考方向：
1.職位是否有晉升
人選過去任職的一段期間內，職位是否隨著年資不斷爬昇，而不只是原地踏步呢？如果有，表示績效與表現是受到肯定的；若沒有，可能會令人擔心他是否有足夠的企圖心與競爭力。
2.職掌是否有擴大
如上所述，就算人選的職位在過去沒有太大的成長，也應該觀察職掌範圍與權力是否與日俱增？又或者可能人選的職位有所成長，只是一個虛有其表的職位，實際上職掌的範圍非但沒有增加、甚至可能減少，這也是需要注意的部份。
3.與幾位不同的主管共事過
外商公司高階主管常會輪調，若該名人選曾經歷任過多名不同的主管卻仍能屹立不搖，代表他在溝通協調、適應彈性等方面是令人放心的。若是能和不同國籍主管共事過，更為加分；相反的，長年只與同一位主管共事，可能一離開，就難以適應新的環境。
4.離職原因
離職原因常是企業用人的一個關鍵問題，也往往是人選避而不談的尷尬問題。人選若在某一公司服務年資甚高，應該不會隨便離職，而是有些「不得不」的原因才選擇離職，這些部分也是企業選才時應留意的細節，更需要在徵信調查時進一步釐清真正的原因。
5.何時退休
針對工作很穩定的高階主管人選，在轉職的時候，我們建議聊聊退休的話題，因為這樣的問題，往往反應了人選的企圖心與積極度，人選是否胸無大志、只想長期待在安穩的組織當中，混到退休？或是充滿了熱忱與一展長才的抱負，希望再創事業第二春？這也是企業在選才時需要釐清的重點。
外來的和尚不一定比較會念經
國內有一家老字號的外商公司，因為歷史悠久、組織龐大，所以發展相當穩定、組織健全，卻也因此缺乏彈性與適應衝擊的能力。
該公司由海外調派來的新上任外籍總經理，覺得這樣運作，會缺乏效率、僵化而難以繼續生存下去，於是動起了從外面挖角，讓優秀人才加入公司的念頭。
該公司的人資主管建議該名新任總經理，由於他才剛接任總經理不久，腳步都還沒站穩，若此時直接從外面挖角空降主管進入公司，會讓現有員工感到不滿與焦慮，也會對新任總經理反感與不解。
於是，該名人資主管提出了一個很新穎的想法；他建議總經理可以先從公司內部的優秀員工開始找起，並向大家宣佈一個創新的內部培訓計劃。
只要是該公司同仁，自認能力夠、願意接受挑戰，且對高階職位有興趣者，皆可以向人資部門報名參加此計劃。公司將針對這批申請者的書面資料進行審查，並透過公司內部的面談程序，真正發掘出公司所需要的人才。
該公司也真的透過這個培訓計劃，從公司內部的基層員工當中，拔擢了幾位表現傑出的年輕員工，並在他們完成了培訓計劃以及各部門的輪調之後，直接跳躍式地升至中階主管的職位。
除此之外，在後來該公司對外挖角幾位優秀人才進公司時，在內部所遭受的反彈與不滿，也遠比當初預期的來得少，整個計劃可說是讓總經理獲得了始料未及的滿意結果。
Insight
透過上述的培訓計劃，除了能夠讓公司內部員工感到被重視之外，更能夠準確地找到公司需要的人才，再加上這批人才因為不用重新訓練、適應環境，而且已經有一定的工作表現績效，對於公司文化與日常營運也相當了解，所以該培訓計劃的成功率也大為提升，培訓成本也較空降主管來得低。
此外，透過這樣的制度，在公司內部真的沒有合適之人選，而必須向外挖角空降主管時，所遭受的內部反彈與不滿情緒也會比較低。也可以讓之後跳槽進入公司的空降主管，工作起來比較順利。
總的來說，許多制度健全的大型企業，分工精細，人人各司其職；也正因為這樣，身處上位的高階主管，比較沒有機會接觸到基層員工，也缺乏了拔擢優秀新進員工的機會。
如果優秀新進員工的熱情與抱負，被大企業的組織架構以及層級分權給消磨掉了，對企業來說，不啻是另一項重大的損失。透過這樣子的內部拔擢計劃，將對的人、在對的時間放到對的位置，帶來的效益是不可小覷的。
我要二線品牌的一流人才
有一家國內的電子公司想要招募一批業務團隊，便請了一家知名的資深人才徵聘公司來協助找尋業界相關領域的業務人才。該公司的總經理親自向委任的獵人頭顧問說明公司想要找的人才以及遴選條件。
除了優秀的學歷、豐富的業務經驗以及產業相關背景之外，該公司的總經理還特別向人才徵聘公司高階主管交代：「若是來自於一線品牌公司的人選很好，來自於二線品牌公司的中階主管也很適合，如果是來自於二線品牌公司的高階主管，就不是我們想要的人選了。」
人才徵聘公司的高階主管對此感到相當納悶，從來沒有聽說過客戶會有如此特殊的需求，於是便繼續向該公司的總經理追問原因。
該總經理表示，來自於一線品牌公司的人選當然很好，往往可遇不可求；來自於二線品牌公司的中階主管人選，也具有相當不錯的發展潛力。
在該公司總經理的認知中，二線品牌公司的資深高階主管，應該要為自己所主導的品牌無法提升至一線水準而負責，因此能力也是值得商榷的。
同時，資深高階主管成功融入一個新的企業文化是很困難的，因此，總經理寧願選擇來自二流品牌的一流年輕中階主管。
Insight
大部份公司在尋求關鍵人才時，都偏好雇用來自於一線公司的人才，尤其是高階的人才如財務、研發、生產、業務等主管職缺，都希望能夠儘量有過在一線公司的資歷，如此才可能將一線公司的競爭力及典章制度、技術，甚至是客戶帶入公司，為公司整體帶來更高的效益。
但是也有一些公司，他們並不特別偏好來自一流企業的主管，反而比較歡迎雇用來自於二線公司表現良好的人選。
他們相信，在一線公司表現良好的人才，可能是因為公司名氣及豐沛的資源使得他們能順利推動業務發展，而且來到二線公司之後，容易因為水土不服而掛冠求去；如果是服務於二線公司，卻能夠有著一線公司水準的表現，那麼這樣子的人選才是真正具有潛力、值得他們投資的。
另外，若是一些在科技業中居於獨占、或寡占地位公司的業務或行銷主管，通常是客戶有求於他們，就算他們的業績表現很好，原因可能並不是這些主管自身的能力，而是公司的專利與技術等等。
