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2015年7月1日 星期三

2015/7/1 「Zappos的無階級企業實驗」

Zappos的無階級企業實驗

摘錄自:世界公民電子報                           2015/6/29

閱讀暖身

台裔人士在矽谷的數位產業舞台上,向來不缺戲份,從Yahoo創辦人楊致遠,到Nvidia的黃仁勳,近年又多了一個Zappos的謝家華。 網路賣鞋起家的Zappos,2009年被亞馬遜收購,創辦人謝家華身價立刻水漲船高,晉身財星雜誌年輕富豪榜。 但Zappos最為人津津樂道的,卻是獨特的管理哲學-堅持合則留,不合則去的自律規範,徹底打破傳統管理架構,贏來兩極化評價。

進入文章之前,先想想這幾個字該怎麼說。

a) 優渥的
b) 敏捷
c) 遣散費

Zappos CEO Tony Hsieh has done it again. As if the service-first-profit-later business model that defined the company's early success were not radical enough, Hsieh for the past couple of years has been pushing for a flat structure within the 16-year-old online retailer. Unconventional? You bet, but even more unconventional than the organizational reform itself is the way he did it: by offering a) a handsome sum, 3 months' pay to be exact, to workers who wouldn't stay and accept such a drastic managerial change.

Zappos執行長謝家華又出招了。 在早期不計成本、客服至上的險招致勝之後,謝家華過去一兩年又積極在這家有16年歷史的企業內部推行無階級組織架構。離經叛道?確實,但比組織改革本身還要標新立異的,是他加速改革的方式,竟然是提供3個月薪資的優渥離職金,給不願留下接受管理變革的員工。

The incentive was apparently too great to miss out, since a total of 210 employees have reportedly chosen to 1) part ways with Zappos when the 2) dust settled. According to The Washington Post, 14% of Zappos' 1500 workforce handed in their resignations before the offer expired. Although an improving job market and the monetary gain could both be factors in the quitters' calculations, the idea of a fully autonomous office without clear job descriptions is perhaps understandably not to the taste of everyone.

這個方案顯然讓許多人難以抗拒,據傳最後共有210名員工選擇與Zappos分道揚鑣。根據華盛頓郵報報導,Zappos的1500名員工當中,約有14%在此一方案截止日前,遞出了辭呈。雖然美國就業市場好轉,以及金錢的誘惑可能都是這些人決定離職的因素,但一個完全自治、沒有明確工作定義的職場,恐怕也是不是每個人都能接受,從而打退堂鼓的原因。

The self-managed organization that Hsieh 3) subscribed to is a relatively novel trend in cooperate governance called "Holacracy." It aims to differentiate from most top-down systems by eliminating the management level and the titles associated with it, creating instead “circles,” or project teams, within the company to boost b) agility and worker creativity.

Zappos 所信奉的自我管理概念,是一個近年才興起的的公司治理潮流,叫做「全體共治」,其目的是與傳統由上而下的管理制度做出區別,完全打破管理階層和職稱的束縛,改採所謂的「工作圈」,也就是專案團隊,以提升公司決策的靈活度和員工的創造力。

This isn't the first time Zappos has challenged common practices in the business world. For some time now, new recruits were given the choice to leave with a $2,000 c) severance pay if they felt the jobs was not for them. In the words of a Zappos top executive, the offer “expedites the decision” and it’s good for both parties whatever their choice may be.

這並不是Zappos首次挑戰傳統企業界的慣常做法。事實上,Zappos很早就給予新進員工試用期間發現工作不速配,可以領取2,000美金離職的優惠選項。一名Zappos高階主管表示,這可「加速人員決定」是否要留任,而無論選擇去留,對雙方都是好事一樁。

口語詞彙:

1) part ways with 與…分道揚鑣
part通常作名詞,「部分」的意思。這裡是當動詞,「分開」的意思。Here I part with you. 我在這裡與你別離」。若是中間再加上一個ways,則又多了一股「道不同不相為謀」的弦外之音。

The team's top player parted ways with the club after numerous rumors of clashes with the management. 球隊的頂尖球星在多次傳出與高層意見不合之後,決定與球團分報揚鑣。

2) dust settle 塵埃落定,事情平緩下來
Dust settle 字面意思是指塵埃落定。When the dust settles, we will begin sweeping it up. 當灰塵囤積,我們要開始打掃。

Dust settle 另外延伸為事情緩和,平和之意。
When the dust has settled, we can start on new projects. 當這件事告一段落後,我們可以進行下一個計劃了。

3) subscribe to 認同
subscribe to 大部份用作訂閱、訂購的意思。 She subscribed to the membership for receiving daily newsletters of learning English tips from the company. 她訂閱這間公司的會員為了收到每日學習英文技巧。

Subscribe to 在本文當認同的意思。 The boss doesn’t subscribe to her proposal. 那老闆不認同她的提議。


Debug

許多國家的語言強調「一致關係」,也就是句子中的某些成分,其形式需要在某一語法範疇裡保持一致。英語尤其如此,譬如動詞、代名詞、名詞…等,都必須以單或複數形,藉以和主詞相呼應。以下例句都犯了「不一致」的謬誤,請debug出來。
1.      Neither of them are responsible. 不是他倆任何一人的錯。
2.      Five minus two leave three. 五減二剩三。
3.      All are well that end well. 結果好,一切就好。
4.      Many a student want to practice English with native speakers for free. 許多學生想要和母語人士免費練習英文。
5.      Each of you will need permits to enter the laboratory. 你們每人都需要許可證進入實驗室。

Debug Answer

1.          Neither of them is responsible. neither指「既不是這個,也不是那個」,是單數,故be動詞也應該用單數形式。

2.          Five minus two leaves three. minus(減)在此為介系詞,主詞是five這個數字,因此動詞用單數形才是正確的。

3.          All is well that ends well. 當all指事情或抽象概念時,應該視作單數,所以be動詞用is,指涉all的動詞也應加s。

4.          Many a student wants to practice English with native speakers for free. many a是「許多」的意思,但後面須接單數名詞,動詞也必須是單數形。

5.      Each of you will need a permit to enter the laboratory. 代名詞each是單數,故相對應的名詞permit也應該用單數形,並加上冠詞。





2015年2月8日 星期日

2015/2/8 「Amazon的大數據思考,你有嗎?」

Amazon的大數據思考,你有嗎?

摘錄自:天下雜誌每日報電子報                        2015/2/6
2015-02-04 Web only  作者:羅之盈

天下雜誌每日報電子報 - 20150208
圖片來源:flickr@Scott Lewis CC by 2.0

在政界,大家忙著測自己的亞斯伯格指數。在商界,老闆忙著問員工,你有沒有大數據思維。回答前Amazon大數據首席科學家的四個問題,測測自己有沒有大數據思維吧!
 
「數據是『新石油』,」亞馬遜前首席科學家韋斯岸( Andreas Weigend)為時下熱議的大數據(Big Data)做出註解。

任教於美國史丹佛大學、柏克萊加州大學的韋斯岸,專精大數據、行動社群等技術,研究人類行為和他們所創造的數據,20多年來擔任全球知名企業顧問,包括阿里巴巴、Best Buy、SAP、路透等。韋斯岸近期受功典資訊之邀,來台進行短期參訪,拆解大數據時代企業與個人將面臨的改變。

他提出幾個問題,大家不妨自問,自己有沒有大數據思維。

問題一:你分得清公司真正的大數據問題嗎?

韋斯岸提到九年前在阿里巴巴交流的經驗。他提到,在一場實作坊之中,有一位不認識的主管出席,當時現場有人發問,「我們不清楚那些資料」。這位主管立刻反問,「你說不清楚是什麼意思?你是不清楚是否有那些資料?還是不清楚資料是否正確?兩者大不相同,還是不清楚如何解讀資料?這又是另一種問題」。

這位主管正是現任阿里巴巴集團執行副主席、來自台灣的蔡崇信。韋斯岸推崇,蔡崇信能問出這樣的問題,表示阿里巴巴的資料識讀能力很強。

「公司有那些資料」、「資料是否正確」、「如何解讀資料」等,都是資料識讀的一環。但多數人分不清層次,所以第一步必須先有識讀能力,才知道「公司大數據」的問題是什麼。

問題二:從數據中,你可以看到那些層次?

韋斯岸提到,多數人接受的統計教育很差,加上之前資料不足。所以,大家看到銷售數據,通常只停留在第一個層次,譬如:那個產品最暢銷、最重要。

但大數據時代,蒐集資料不再困難,從數據中,應該看出的是「關聯性」。看到產品暢銷,提出的問題應該是:是不是因為A因素,讓產品暢銷。

韋斯岸強調,在學校教育期間,大學生學習回答問題,研究生則是學習提出問題,在企業組織工作,重點則在於問對的問題,因為有數據,所以回答時常很簡單。

問題三:客服人員是成本,還是價值?

韋斯岸說,在大數據時代,每個業務環節都有大量的數據,每個環節都可以改善,把成本變成利潤。在亞馬遜任職期間,韋斯岸與Amazon創辦人貝佐斯花了約50小時,寫下亞馬遜事業方程式,那時爭論的問題是:人力導向的電話客服中心是成本嗎?因為如果客服過程順利,顧客會覺得:亞馬遜真是間好公司,那麼客服就從成本轉換為公司利益。

韋斯岸舉的另一個例子是:Zappos,這家以銷售鞋子為主的網站,最著名的服務是顧客買一雙鞋,將會收到該款3雙不同尺碼的鞋,供顧客試穿,不合的另2雙鞋免郵資退還。郵資看似是成本,但只要消費者將擁有一雙非常合腳的鞋子,就會轉告親友。這就是把企業最討厭的退貨率,轉化成一種行銷利益。

問題四:你願意跟數據分析人員說話嗎?

韋斯岸提醒,在大數據時代,大家都要培養吃資料壽司(Data Sushi)的意願與好奇心。過去,多數上班族只喜歡看已經被處理過的資料。但未來,大家可能得學著吃「比較生」的數據材料。即使是管理者也必須跟數據分析人員對話,真正瞭解資料涵義。

他指出,資料科學是新興熱門詞彙,必須結合多項技能,第一項技能是「好奇心」,第二項是「處理資料的意願」,願意正視資料,無論規格大小或內容對錯,都不會逃避,也不要求先清理資料,否則就等於在處理加工品。

第三項則在於「合作的意願」,行銷人員必須與數據分析人員對話,真正瞭解資料涵義。第四項,才是「說出資料的故事」。





2014年3月23日 星期日

2014/3/23 「百大最適合工作的企業」Zappos:給我歡笑,給你績效」

「百大最適合工作的企業」Zappos:給我歡笑,給你績效

摘錄自:Cheers雜誌電子報                     2014/3/20
2011-10
Cheers雜誌133期
作者:洪懿妍

Cheers雜誌電子報 - 20140323
圖片來源:Zappos
 只要能激發出熱情和快樂,Y世代能拼出的服務和績效絕不遜於所有前輩。但要如何用對方法抓準他們的心?入選「全美百大最適合工作的企業」的網路鞋店Zappos有套絕妙管理學:「我們的商業模式是『快樂』!」先給員工歡笑,才有忠誠顧客和超高營收!

重視享樂、忠誠度低、吃不了苦,這是一般人對Y世代的刻板印象。對許多企業來說,聘雇這群年輕人,讓他們膽戰心驚;與他們交手,更令人不知所措。

事實上,Y世代並非無法駕馭,他們願意拼戰,願意投入,也不怕吃苦,前提是:你要用對方法。

當一般企業還在計較工時、精算人力成本、苛求員工效率時,卻有一家公司,只要員工「快樂」。而且,奇妙的是,隨著員工愈來愈快樂,公司的營運也愈來愈好。

2000年,它的營收是160萬美元(約台幣4,700萬元),到了2008年,正式突破10億美元(約台幣295億元),8年內成長625倍!

這家不可思議的公司是"Zappos",全球最大網路鞋店,員工大部份是Y世代。2009年,Zappos首次登上「全美百大最適合工作的企業」排行榜;2010年升到第15名,2011年,又上升到第6名。

驚人客服力,帶顧客一起high

外人第一次認識Zappos,一定是從它快樂的顧客開始。

在Zappos網站裡,有1,109個品牌、5萬多種款式的鞋子可供選擇;無論購買1雙或10雙,統統免運費。買了以後要是不喜歡,365天內,只要一通電話就可退回,Zappos不但全額退費,還幫你負擔運費。

此外,Zappos擁有龐大的客服部隊,24小時全年無休,沒有SOP(標準作業流程),平均12秒內可以與真人通話,不管你的問題是什麼,一律來者不拒。如果你想聊天,最高紀錄他們可以聊上5小時。不只如此,Zappos的極致客服,也到了匪夷所思的地步。

曾經,有位女士告訴客服人員,她想把買給丈夫的鞋子退回去,因為丈夫在車禍中過世了。隔天,她竟然收到Zappos寄來的安慰花束。

還有一則故事也廣為流傳。

某天深夜,一位Zappos的主管與朋友從夜店出來,飯店的客房服務已經休息,於是他和朋友打賭,打電話到Zappos客服中心,一定可以問到附近哪裡有深夜外送披薩。這位主管贏了。接電話的客服人員雖然有點疑惑,但還是在2分鐘內,幫他找到了附近的5家披薩店。

快樂管理1. 先把團隊變部落、同事變朋友

「哇!」當他們的顧客,夠快樂吧?肯定是。因為無微不至的客戶服務,讓Zappos的熟客比例高達75%,這些熟客的口耳相傳,又為它創造了更多顧客。

Zappos創辦人兼執行長謝家華指出,Zappos的商業模式是「快樂」,公司的願景和目標也很簡單,就是「向全世界傳遞快樂」,立志要創造出全世界最快樂的顧客,要不停地用「哇!」「哇!」「哇!」來感動顧客。

不過,要創造最快樂的顧客,前提是要有最快樂的員工。謝家華強調,任何品牌想要提供卓越的顧客服務,一定要建立強勁的認同與文化,讓員工發自內心樂在工作,「不快樂的員工是不可能提供好服務的,」謝家華說。

在Zappos,快樂是個超級顯學,謝家華非常看重這點。他做了很多事,為的都是同一件事:讓員工快樂。

首先,是培養親密的感情和友情。

謝家華喜歡用「部落」(tribe)來形容他的團隊。他認為,連結感(sense of connectedness)是快樂的根源,「融入」群體,才會有革命情感。因此,他鼓勵部屬,不僅當同事,更要當朋友,最好是「上班時一起工作,下班時一起廝混」。

甚至,Zappos還規定,部門主管每季要撥出10~20%的時間,帶領團隊成員到戶外去「玩玩」,以增進彼此的了解。

快樂管理2. 創造隨興空間,再加點搞怪

感情要融洽,快樂的環境更不可少。

在Zappos的辦公室裡,隨時都能感受到熱情的氛圍。每個部門可以自由裝飾辦公區域,主題從熱帶雨林風到貓王風都有。而每位員工也可以盡情布置自己的空間,想幹嘛就幹嘛。

此外,Zappos的成員沒有階級之分,就連謝家華也沒有自己的辦公室,他的桌子就位在一片辦公隔間的中央,上頭還掛了一隻猴子。

看得出來,Zappos的人喜歡搞怪,公司也鼓勵大家這麼做。Zappos有10項明文規定的核心價值,地位相當於Zappos的十誡,而「製造樂趣,和一點點搞怪」,就是十誡之一。

和喜歡員工聽話的多數企業家不同,謝家華認為,鼓勵搞怪就是鼓勵大家跳脫常規來想事情。「如果你把一點點搞怪和確保每個人都樂在工作結合起來,最後就是雙贏:員工對工作更投入,公司更能創新,」謝家華在他的新書《想好了就豁出去》中強調。

快樂管理3. 參與培訓技能,自己掌控加薪

除了用有形的創意與環境讓員工高興,Zappos透過制度設計,讓員工獲得成就感,擁有更高層次的快樂。

例如,為了讓客服人員覺得自己對工作有掌控力,Zappos列出了20種「技能項目」,每項技能都會和薪水掛勾,員工可以自己決定是否要參加培訓、獲得徽章。

你可以選擇什麼都不做,薪水永遠不變;你也可以積極參與,從而取得20個徽章並獲得調薪。因為可以自己控制薪水並選擇接受哪些技能培訓,客服人員的快樂指數因而提高了。

此外,在Zappos的銷售部門裡,新進員工原本是在任職18個月後調整職務,現在,職務每6個月就進行微調。最終結果雖然相差不大,但因為員工感覺自己進步的次數增加,心情也就更愉悅了。

當然,謝家華也知道,制度可以設計、環境可以創造,但無形的文化,才是綁住人心最厲害的武器。

快樂管理4. 自己編寫最酷的企業文化書

為了讓Y世代員工對公司文化有認同感,謝家華在2004年8月時,做了一件沒有企業敢做,卻很合年輕人胃口的事:自己寫出公司的文化。

當時,他發了一封信給所有員工,請他們回答一個問題:「對你來說,Zappos的文化是什麼?」員工可以選擇具名或匿名的方式,表達他們的想法。

之後,所有員工寫下來的內容,除了錯別字外,不管好話、壞話,統統原汁原味地被編輯成書,成為Zappos人手一本的「文化書」。

這麼做似乎有點風險,畢竟,把定義公司文化的工作交到Y世代手上,讓人不太自在。但是,這件事卻讓年輕員工覺得「哇!太酷了!」況且,他們身為文化書的「共同作者」,反而對公司的文化有了承諾與期待。

謝家華一再強調,文化就是企業的品牌,他重視文化的程度甚至超過顧客。他認為,真正快樂的員工,一定是認同組織價值、文化的員工。他們工作起來會有熱情,自然而然也會把這份熱情感染給顧客。因此,用人最好的方法就是「從一開始就找到相信企業核心價值的人,好過找進來後再訓練,」謝家華說。

從匪夷所思的客服,到追求員工快樂的文化,Zappos做了很多一般企業不敢做的事。然而,看起來沒有效益的事,卻創造出最大的效益。

文化力量大,創造員工高滿意度+忠誠度

因為員工樂在工作,使得員工滿意度居高不下。根據統計,美國客服人員每年的平均流動率是150%,但Zappos卻只有7%。Y世代最讓主管頭痛的低忠誠度,在這裡根本不是問題,連帶也省下了招募與訓練的成本;而快樂員工創造出快樂顧客的效益,就更不在話下了。

或許,從來沒有人想過,用心讓員工快樂,竟然可以成為經營公司的主軸之一,但對Zappos的靈魂人物謝家華來說,其實是自然不過的事。

父母來自台灣的謝家華,哈佛大學畢業後,曾創立LinkExchange公司。兩年後,公司業績快速起飛,內部文化卻變了調,同事開始爾虞我詐,爭權奪利。謝家華在無法忍受之餘,將公司賣給了微軟。

經過這次教訓,謝家華深深體悟,「文化」才是企業的根本,而不管你想建立的是什麼文化,最終不是要讓員工更有錢,而是要讓他們更快樂。因為「我們每個人都在用不同路徑,追求同一個目標:快樂,」謝家華指出。

只能這麼說,有如此推崇快樂的老闆,員工要不快樂也難!

Zappos 快樂企業10誡

1. 用服務傳遞「哇!」的驚喜感。

2. 擁抱並驅動改變。

3. 製造樂趣,和一點點搞怪。

4. 要有冒險、創新、開放的精神。

5. 追求成長,不斷學習。

6. 以開放的心胸和誠實的態度來溝通。

7. 打造積極的團隊與家庭精神。

8. 用更少做更多。

9. 要熱情,要下定決心。

10. 要謙虛。

資料來源:《想好了就豁出去》

Zappos創辦人謝家華非常強調:「快樂的顧客來自快樂的員工!」更史無前例地將「快樂」列為公司的商業模式,終極目標就是「向全世界傳遞快樂」。

Zappos客服人員結訓典禮,大家會戴上派對帽,以歡樂的心情慶祝一番。公司也經常舉辦郊遊、野餐活動,鼓勵員工攜家帶眷,營造大家庭的感覺。