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2015年7月1日 星期三

2015/7/1 「Zappos的無階級企業實驗」

Zappos的無階級企業實驗

摘錄自:世界公民電子報                           2015/6/29

閱讀暖身

台裔人士在矽谷的數位產業舞台上,向來不缺戲份,從Yahoo創辦人楊致遠,到Nvidia的黃仁勳,近年又多了一個Zappos的謝家華。 網路賣鞋起家的Zappos,2009年被亞馬遜收購,創辦人謝家華身價立刻水漲船高,晉身財星雜誌年輕富豪榜。 但Zappos最為人津津樂道的,卻是獨特的管理哲學-堅持合則留,不合則去的自律規範,徹底打破傳統管理架構,贏來兩極化評價。

進入文章之前,先想想這幾個字該怎麼說。

a) 優渥的
b) 敏捷
c) 遣散費

Zappos CEO Tony Hsieh has done it again. As if the service-first-profit-later business model that defined the company's early success were not radical enough, Hsieh for the past couple of years has been pushing for a flat structure within the 16-year-old online retailer. Unconventional? You bet, but even more unconventional than the organizational reform itself is the way he did it: by offering a) a handsome sum, 3 months' pay to be exact, to workers who wouldn't stay and accept such a drastic managerial change.

Zappos執行長謝家華又出招了。 在早期不計成本、客服至上的險招致勝之後,謝家華過去一兩年又積極在這家有16年歷史的企業內部推行無階級組織架構。離經叛道?確實,但比組織改革本身還要標新立異的,是他加速改革的方式,竟然是提供3個月薪資的優渥離職金,給不願留下接受管理變革的員工。

The incentive was apparently too great to miss out, since a total of 210 employees have reportedly chosen to 1) part ways with Zappos when the 2) dust settled. According to The Washington Post, 14% of Zappos' 1500 workforce handed in their resignations before the offer expired. Although an improving job market and the monetary gain could both be factors in the quitters' calculations, the idea of a fully autonomous office without clear job descriptions is perhaps understandably not to the taste of everyone.

這個方案顯然讓許多人難以抗拒,據傳最後共有210名員工選擇與Zappos分道揚鑣。根據華盛頓郵報報導,Zappos的1500名員工當中,約有14%在此一方案截止日前,遞出了辭呈。雖然美國就業市場好轉,以及金錢的誘惑可能都是這些人決定離職的因素,但一個完全自治、沒有明確工作定義的職場,恐怕也是不是每個人都能接受,從而打退堂鼓的原因。

The self-managed organization that Hsieh 3) subscribed to is a relatively novel trend in cooperate governance called "Holacracy." It aims to differentiate from most top-down systems by eliminating the management level and the titles associated with it, creating instead “circles,” or project teams, within the company to boost b) agility and worker creativity.

Zappos 所信奉的自我管理概念,是一個近年才興起的的公司治理潮流,叫做「全體共治」,其目的是與傳統由上而下的管理制度做出區別,完全打破管理階層和職稱的束縛,改採所謂的「工作圈」,也就是專案團隊,以提升公司決策的靈活度和員工的創造力。

This isn't the first time Zappos has challenged common practices in the business world. For some time now, new recruits were given the choice to leave with a $2,000 c) severance pay if they felt the jobs was not for them. In the words of a Zappos top executive, the offer “expedites the decision” and it’s good for both parties whatever their choice may be.

這並不是Zappos首次挑戰傳統企業界的慣常做法。事實上,Zappos很早就給予新進員工試用期間發現工作不速配,可以領取2,000美金離職的優惠選項。一名Zappos高階主管表示,這可「加速人員決定」是否要留任,而無論選擇去留,對雙方都是好事一樁。

口語詞彙:

1) part ways with 與…分道揚鑣
part通常作名詞,「部分」的意思。這裡是當動詞,「分開」的意思。Here I part with you. 我在這裡與你別離」。若是中間再加上一個ways,則又多了一股「道不同不相為謀」的弦外之音。

The team's top player parted ways with the club after numerous rumors of clashes with the management. 球隊的頂尖球星在多次傳出與高層意見不合之後,決定與球團分報揚鑣。

2) dust settle 塵埃落定,事情平緩下來
Dust settle 字面意思是指塵埃落定。When the dust settles, we will begin sweeping it up. 當灰塵囤積,我們要開始打掃。

Dust settle 另外延伸為事情緩和,平和之意。
When the dust has settled, we can start on new projects. 當這件事告一段落後,我們可以進行下一個計劃了。

3) subscribe to 認同
subscribe to 大部份用作訂閱、訂購的意思。 She subscribed to the membership for receiving daily newsletters of learning English tips from the company. 她訂閱這間公司的會員為了收到每日學習英文技巧。

Subscribe to 在本文當認同的意思。 The boss doesn’t subscribe to her proposal. 那老闆不認同她的提議。


Debug

許多國家的語言強調「一致關係」,也就是句子中的某些成分,其形式需要在某一語法範疇裡保持一致。英語尤其如此,譬如動詞、代名詞、名詞…等,都必須以單或複數形,藉以和主詞相呼應。以下例句都犯了「不一致」的謬誤,請debug出來。
1.      Neither of them are responsible. 不是他倆任何一人的錯。
2.      Five minus two leave three. 五減二剩三。
3.      All are well that end well. 結果好,一切就好。
4.      Many a student want to practice English with native speakers for free. 許多學生想要和母語人士免費練習英文。
5.      Each of you will need permits to enter the laboratory. 你們每人都需要許可證進入實驗室。

Debug Answer

1.          Neither of them is responsible. neither指「既不是這個,也不是那個」,是單數,故be動詞也應該用單數形式。

2.          Five minus two leaves three. minus(減)在此為介系詞,主詞是five這個數字,因此動詞用單數形才是正確的。

3.          All is well that ends well. 當all指事情或抽象概念時,應該視作單數,所以be動詞用is,指涉all的動詞也應加s。

4.          Many a student wants to practice English with native speakers for free. many a是「許多」的意思,但後面須接單數名詞,動詞也必須是單數形。

5.      Each of you will need a permit to enter the laboratory. 代名詞each是單數,故相對應的名詞permit也應該用單數形,並加上冠詞。





2015年2月24日 星期二

2015/2/24 「比「高薪」更重要的工作條件?你面對的5個職場真相」

比「高薪」更重要的工作條件?你面對的5個職場真相

摘錄自:Cheers雜誌電子報                     2015/1/8
2015-01
Cheers雜誌172期
作者:楊倩蓉
 
Cheers雜誌電子報 - 20150224
圖片來源:黃明堂
未來真正挑戰管理者的,絕非日新月異的科技,也不是詭譎難測的市場,而是在科技文化培育下,所誕生的職場新世代。

美國思科(Cisco)在2011年的調查報告即指出,對這群被高科技孕育的數位世代(指1980年以後出生)來說,除了空氣、水、食物和住所不可或缺外,還增加了一項「網路」;他們寧願選擇薪資低、卻能彈性支配時間的工作,高薪不再是優先選項。2014年的報告更發現,大部份的數位世代認為,到了2020年,智慧型手機將是他們最重要的配備。

思科的結論是,人類身體共有206塊骨頭,但是從Y世代以後卻有207塊骨頭,智慧型手機是第207塊。

當網路科技大幅改寫新世代的生活,他們對工作的理解與要求,也跟上一代出現了很大差異。如今,實體世界的管理必須跟虛擬世界一樣透明與公平;個人意義與多元工作價值觀抬頭,也讓新世代對管理者提供的傳統升遷加薪之路不輕易埋單,反而是「自己的想法被採納」成為其重要的成就感來源。

未來絕對是管理者與被管理者合作與共治的時代。邁入2015年,有哪些重要變化,經理人該未雨綢繆?

全體共治 人人都能當leader「打怪」

Twitter共同創辦人埃文‧威廉斯(Evan Williams)所新創的部落格平台Medium與網路鞋店Zappos有什麼共通之處?答案是,這兩家公司都不約而同地捨棄了傳統層級管理組織,改採美國管理大師布萊恩‧羅伯森(Brian Robertson)所提出的「全體共治」(holacracy)新制度。

這種新型態的管理方式,把傳統金字塔管理層級打破,強調只要透過分工分權,人人都可以在各自負責的範圍內全權做決定。

過去,搞定一件事得層層上報,而日理萬機的主管也不見得能在第一時間批核,結果工作變得更沒效率。「全體共治」就是把主管的角色抽掉,強調以工作為中心,而非以人為中心。如此,公司沒有主管與職稱頭銜,人人都是專案主持人,完全吻合新世代對組織結構、決策與權力下放的要求。

這種目標導向的工作方式,將最可能產生工作變數的因素「人」抽離。事實上,從小開始玩線上遊戲的新世代,當中遊戲規則正是以目標為導向,大家相約一起去打怪。過程中,彼此各負任務,分進合擊,除了責任與角色清楚劃分,打怪獲得的寶物也要公平分配,彼此才有動力繼續玩下去。兩者的運作邏輯正是殊途同歸。

不過,全體共治雖然有它的優點,但當遇到複雜專案,需要擬定策略與深思時,缺乏耐性、專注力短暫的新世代,又要如何建立這方面的能力?這恐怕又是下一個要解決的問題。

大男人再見 顧他型領導崛起

《領導力2030》一書中指出,領導人未來要面對的挑戰,將是揚棄「你說我做」的管理方式。

以往職場偏向的管理風格,多為命令型與定調型的「大男人式」領導,管理態度非黑即白,只有管理者與被管理者的二分法。過去資訊較封閉的年代,這種「我就是這樣,怎樣!」的自我中心領導方式,或許可以讓部屬不得不聽命行事;但未來大男人式的領導,反而會破壞團隊向心力,成為企業流失人才的高風險來源。

一方面,今天的競爭強調團隊合作,而合作必須仰賴雙向交流;另方面,企業經營模式也走到靠集思廣益而非「老闆英明」,才能超越對手的賽局。單靠領導人的魅力,無法累積長期優勢。

最重要的是,個人主義優先的新世代,對於工作關係的定義在於共享與共治;就算做不到共治,至少也希望主管能以同理心去理解他們的想法,而不是一言堂式的管理。

反過來說,「顧他型」領導的特質,是能夠理解並回應新世代的想法,願意從多元的工作特質中,提供多角度的解決方式。把管理的權力從「自我中心」移轉到「他人中心」,給予員工有限度的自主權,這種做法才能留住新世代人才的心。

低干涉管理 激發更多的工作創新思考

美國人力資源調查機構Glassdoor近日發布「2015年最值得投入的公司」調查,Google奪下首位。儘管Google向來以福利好、管理彈性大聞名,不過,調查的受訪者普遍認為,Google最吸引他們想去工作的理由在「可以跟世界上最優秀的工作者齊聚一堂,是提升職涯發展的最好機會」。

Google為何可以留住最聰明、最有能力的一群人?他們自始至終採取的「低干涉(light touch)管理」可說是功不可沒。

《Google模式》這本新書中指出,傳統的管理者都認為,人有惰性,員工不緊盯就會偷懶。但是Google卻證明這項理論不適用在新世代身上。在Google行之有年的“20% time”制度中,員工可以每天在任何時段使用20%的上班時間去做自己想做的事,而不是做被指派的事。信賴員工的結果,是軟體工程師並沒有用這20%的時間去寫歌劇,反而拿去寫他們想創造的程式。激發一連串創新想法後,受益的反而是公司。

早在Google實行這個制度前,3M公司已經鼓勵員工善用15%的時間去做工作之外的事。3M經典產品Post-it便利貼的點子,就是這樣誕生出來。這是管理者該有的革命性思維,當雇用優秀人才時,最好的做法,就是別干涉他們太多,他們自己會發揮更大的力量。

重視員工價值觀>KPI 才能凝聚向心力

KPI(關鍵績效指標)向來是企業最常考核員工貢獻度的做法,但是阿里巴巴集團卻是中國唯一一家將價值觀考核與KPI考核各佔據50%考績的公司。

2014年9月19日,在紐約交易所上市的阿里巴巴,創下了史上最大IPO(首次公開募股),超越了Facebook及Amazon,成為僅次於Google的全球最大網路公司。

《阿里巴巴模式》一書中指出,擁有2萬多名員工的阿里巴巴,之所以能從小企業不斷翻身壯大,靠的是各種創新的管理設計,來留住跟阿里巴巴價值觀相同的員工。

員工價值觀為什麼重要?其實這也體現出新世代找工作的動機,升遷加薪都不再是優先選項,公司的價值觀是否跟自己吻合,才是決定是否願意待下來的原因。

過去,企業習慣以成果導向來評定員工表現,但阿里巴巴對員工的績效考核卻採取50分來自業績、50分來自價值觀。業績達到標準、價值觀卻不及格的員工,被稱為「野狗」,必須趕走。價值觀過關,業績卻是零的員工,叫做「小白兔」,一樣得走人。畢竟,價值觀再好,沒有業績還領薪水也說不過去。不過,這中間的唯一宗旨是,價值觀不好的員工,一定二話不說請出公司;但是業績不好的員工可以賦予他學習、改善的機會。

過去,KPI是企業認為可以提升員工戰鬥力的指標,但是阿里巴巴卻認為,面對未來,KPI反而成為企業創新的阻礙,因為KPI只能維持企業穩定,卻不能適用在劇變的時代。

所以阿里巴巴反其道而行,所有的制度都在努力淡化KPI,但力求員工擁有跟公司一致的價值觀,才能凝聚共識,爆發更大的創新力。

透明正直的online領導 在虛實之間游刃有餘

當數位世代習慣活在24小時不關機的網路世界裡,管理者除了要管理實體辦公室的員工外,更要隨時了解員工在虛擬世界的動態。

特別是,公私領域更常合而為一的新世代,透過喜歡分享與共享的特質,很容易將一切攤在虛擬世界中。這表示,對於管理者而言,也不再有管理「關機」的時刻,24小時都得online。

如今,管理者在招募人才的時候,不僅得先到線上查看對方在網路上留下的足跡,更要管理員工在虛擬世界可能不小心流出的工作機密,免得稍有不慎,虛擬世界的即時反應就會有如海嘯一般,立即淹沒企業長期的品牌累積。

再加上遠距和虛擬團隊的運作模式興起,員工不見得都留在看得見的實體辦公室工作,管理更加流動化,也愈來愈難以掌控。

《領導力2030》指出,未來管理者面對虛實兩個世界,任何好壞放在虛擬空間裡都會被放大,最好的領導方式,就是誠實溝通與正直管理,才能接受無所不在的檢視。好處是,正如書中所言,在數位透明年代的檢視下,不正派的人可能會比以前有更高的風險。

科技已經為世界帶來天翻地覆的改變,數位世代勢必將成為職場的主流人種。企業與其感到頭疼或不解,不如為他們重新量身訂作新環境,畢竟能善用他們的優勢,才能掌握時代演進的DNA,帶動企業繼續前進,不被潮流淘汰。