住商不動產 直下承擔哲學 員工將超越自己當吃補
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/10/9
馬昀甄
「 客人來我們門店詢問，一坐下來開口要一杯水。我們的服務人員不會立即轉身去倒一杯水，而是先詢問客人要的是溫水或是冷水？更有經驗的服務人員，則會在還沒詢問客人前，就觀察到客人可能是剛運動回來滿頭大汗，提供客人一杯冰水。提供一杯水看似簡單又不簡單的事，我們想的比較多，不僅重視顧客現在的需求，更滿足顧客沒說出來的潛在需求。」住商不動產總經理陳錫琮說。
就是「提供一杯水」的服務精神，讓住商不動產在以加盟店為經營體系的服務導向產業，從2006 年開始連續6 年榮獲經濟部商業司主辦的「GSP 優良服務認證」的殊榮。
相較於其他房仲業直營與加盟店混合經營型態，陳錫琮強調住商不動產秉持著「專營加盟本業，不經營直營店，不與加盟夥伴爭利」信念經營。之所以不循市場原本的機制運作，在於直營與加盟店產業模式的混合經營，容易出現球員兼裁判的灰色地帶，不作直營，就不會讓店東有客戶資源壟斷的疑慮，讓店東覺得連鎖總部是真正把店東當做家族的一份子。「這是我們讓店東一種安心的、貼心的企業經營策略」他說。
然而，要成為創新者必須承受更大的品牌與營運風險。不過，這點陳錫琮倒是老神在在！
他指出，住商不動產用全方位的「支持系統」打造與加盟店之間的連結。位於台北敦化南路的加盟總部，提供8 大支持系統，包括：品牌、CIS、業務行銷、資訊網路、激勵、人才晉用、簽約服務、培訓輔導，維繫全台446間加盟分店的運作。這裡像是提供後援的基地。但若再深入了解，這間連鎖總部連同董事長也不過才43 名員工，如何提供知識決策的優良服務，拉動446 家分店6 千多名員工的營運，落實「讓加盟者成功是住商重要的任務」的理念？
兵不在多 是服務員更是顧問
陳錫琮分析，企業經營往常是顧客、同仁、公司之間的關係各長駐於平面三角形的一端，某些會加上股東，形成立體三角椎型，藉以彼此間平衡發展。他說：「我們特別把加盟分店的夥伴從獨立成為一個端點，順勢調整立體三角椎為以顧客為金字塔頂端的塔型維繫模型。支撐著顧客頂端的四大底角則是總部、分店、員工、股東四個恆平的張力。」反映到內部經營的層面，將管理循環規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check) 以及行動(A)概念，作為維繫服務流程完整度的執行點，提出探索、提議、行動、確認等四個服務業管理流程概念。探索就是先詢問，探索需求，之後才能確切地拼出一個他沒有講出來的需求，陳錫琮以為這就像是一個類似顧問的工作而非服務員的工作。適性適時的提供產品，提議專業評估，並且將所建議的付諸行動，實地考察。當然其中也經過了顧客的認知修正，把不夠精準的部分再補足，經過確認後再回復到探索。這套模組的概念，住商將之規劃為一套課程訓練，助使同仁在服務的過程中，經過四大行動訓練的表示，慢慢內化成為住商的服務流程，以標準程序來支持抽象的顧客需求。
由此不難理解，同樣是「提供一杯水」的服務，住商不動產就是更能洞悉顧客需求。
直下承擔：歡喜做甘願受
管理趨勢大師彼得‧ 杜拉克在《有效的管理者》一書裡，清楚提到「要讓每一個知識工作者都要成為經理人」的概念，這也是陳錫琮對員工的期許。他認為現代社會每一個人都是知識工作者，都需要用頭腦來工作，傳統藍白領的區別已然不存在。配合社會思維的脈動，主管上對下的發號施令，員工依循的模式已經無法應對。他說：「我們希望員工培育像主管般的工作視野」，因此強調「多能工」的訓練體系。
「多能工很重要的關鍵就是組織不能有高流動率。」他帶著沈重的口吻說。以多能工作為發展方式的住商，深知人員的流動率牽動著整個組織型態優劣，住商的吳董事長導入佛教的觀念，提倡以「禪式管理」歡喜做甘願受來穩定員工的工作心境。往昔10％的人員流動率可能未必能對企業營運造成影響，但注重多職能發展的住商來說，10％的流動意含著30％的風險，如何讓同仁在工作量大、壓力大、責任重的前提下，能穩定的在職承擔、安心工作？那就是「直下承擔」的運用：自負規劃與達成績效。
舉個例子，住商的教育訓練是由所有同仁與主管一起參與規劃。陳錫琮笑著說：「連總機都要一起來討論、發表意見」。因為如此，多職能的訓練規劃，讓員工無形養成寬廣的視野，不管是執行或創新，都能養成獨當一面的思考。如訂立年度計畫時，是由下而上逐步彙整形成，非僅少數主管閉門會議決策之。陳總經理以篝火來比喻企業目標，想將火變大一定要添加木材、增加燃量，有了目標，再來思索如何達致，這就是「施策」的重要。那由誰來添柴火？他說第一線的員工就是最適合的人選。怎麼生火？怎麼成就這個事情？規劃與執行者肇自同源，連同檢視具體數據的績效考核都能完整反應。年底檢討時，若整個公司達到年度目標，不僅各部門論功行賞，連總機人員都可分配到獲利。
師徒制度 科技與人性雙管齊下
住商的教育訓練同時也是分眾處理，分店的模式採取輔導與培訓一體化，總部採多能工訓練，而分店則是投入虛擬訓練教材的建置。以最基礎的新人訓練來說，新人報到開始，即展開房仲經理人應有的專業知識教育，之後進入分店接受師徒制的帶領。陳錫琮說：「每一個區域的分店都有一個由店東組成的教育訓練中心，分散在各區的教育訓練委員會推派店東或資深同仁擔任講師，此舉達到共同使用訓練資源的好處，又能降低每一店訓練新人時花費的時間成本，在整體技能訓練的延續亦可穩定扎實。」
總公司則以邀請外部訓練講師，專注跨產業領域的新知充實，以及員工內在鼓動激勵因子、人文涵養、自我提升的課程來照顧員工職涯心靈成長。
「我們在2011 年重新錄製線上訓練課程《全人培訓計劃》，這是利用精密的科學計算，打破人員主題核心的訓練課程，轉向以拆解人員可能發生的事件與狀況，切割時序背景，提供解決方案。」他說。換言之，不同的時空背景、業務行進階段中可能遭遇之困難，都能在《全人培訓計劃》系統課程內，呈現完整且不重複的細項訓練叮嚀，量身打造系統性且多元化的訓練。而為克服區域往來之舟車勞頓，同時推出線上數位課程來做補強，支援員工職涯發展與知識資料庫管理。
志在得獎 超越自己非常手段
2005 年時，住商已經得到經濟部「台灣地區連鎖加盟總部認證評鑑—— 特優加盟總部獎」。甫在2005 年時才加入住商的陳總經理回憶道，當年他加入住商時，被賦予的任務就是提升總部能見度。而認證申請與競逐獎項能加快能力整備度，在準備甄選的過程裡，檢視與改善現有條件以符合資格，待通過之後，除了享有專業機構背書認可外，獎項附加而來的宣傳光環，彰顯出住商不動產與其他房仲品牌有所差異，以提高企業的能見度。
2006 年住商不動產榮獲經濟部商業司頒發「GSP 優良服務認證」，成為第一家獲獎的不動產經紀業者，至此連續得獎不斷，「把得獎當做目標」陳錫琮認為這是一個激勵企業好還要更好的助燃劑。例如：總部的行銷企劃部門，在2011 年以「犧牲篇」的廣告榮獲第33 屆「時報華文廣告金像獎」影片類佳作。所以住商是先訂立計畫目標，然後開始找尋市場上能夠參賽的獎項，盡力增加激勵因子，不僅是企業與員工雙贏，也拉抬了品牌價值。
然而，得獎之後才是住商真正的挑戰。「當你得了獎之後，最希望的是維持住品牌聲譽，所以住商的員工們要面對的反而是自己，對過去執行工作上的自我進行嚴峻的挑戰與針砭檢討」，陳總說，這也是一種內在自我要求的催生動力。年年在過去的基礎下增加新的門檻，創造新的產業榮景，讓施策有所創進。
他頗為驕傲地說，住商不動產這幾年對於GSP 審查會議上的報告，談的都是住商又創新了什麼，又引進了什麼東西來優化顧客消費的品質。這種一邊奮力維持過去的服務方式，一邊又要以創新的角度來將目標變大，找到新的能量進來，已經成為住商不動產每年申請GSP 認證服務的亮點策略。
新購屋價值 拉動下一個35 年
去年(2012) 住商開始推行一個新的購屋價值觀，希望顧客能用中程（5 年）的購屋需要來面對高漲的房價，打破住一個家住一輩子的長久觀念，用階段性換房方式，讓消費者都可以實現買一個家的夢，且把買房當做是一個投資理財的方案，「iCan 購」購屋力評估系統應運而生。住商的快速購屋顧問，理性的提供顧客客觀評估分析，改變房仲市場的遊戲規則。
即將邁入第35 個年頭，從第一個十年摸索與建構房仲產業的次序與模式、第二個十年促使不動產教育的健全化，以及交易安全性法制的推動。第三個十年開始，住商期望作為產業的標竿，增添更多加盟點。未來，第四個十年，住商矢志成為跨產業的典範，將加盟品牌的品質內涵，即所謂的輔導能力，做到「物美、價廉、質優、利厚」的效益讓加盟店主與消費者共享。
【本文出自《能力雜誌》2013年10月號】
