2013/12/6「住商不動產 禪式管理X支持系統 總部加盟作夥打江山」

住商不動產 禪式管理X支持系統 總部加盟作夥打江山

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/12/5

文/周怡伶 

成功的企業連鎖總部是什麼樣子？

全台446 間加盟分店6 千多位員工在第一線衝鋒陷陣，43 人的總部同仁則用8 大支持系統在背後當加盟夥伴最佳後盾，住商不動產以禪式管理為心法、支持系統為手法，穩固總部與分店之間的夥伴關係，住商不動產董事長吳耀焜更直接點明：「我們不做直營！」總公司將店東視為加盟夥伴，並且盡心盡力將所有系統做整合規劃，讓店東無後顧之憂、專心為顧客做好服務，「因為如果我認為總部就是要管理分店，這樣我們的關係不會平等。」因此，住商不動產非但不把分店以加盟商的概念視之，更不像其他企業把加盟商當成顧客，「將彼此界定為夥伴才是最適合的，就像是創業夥伴的概念。」住商不動產總經理陳錫琮補充說明。

禪式管理 維繫加盟體系

然而，企業總部除了得建立起創業夥伴這個概念之外，妥善管理、規劃總部與各分店人才以提升企業自身競爭力，亦是相當重要的；而住商不動產便有一個最為各界所稱道的企業文化——「禪式管理」。住商不動產的管理方式饒富禪味，創立35 年以來藉由這套方法激發出夥伴同仁的無窮潛能、迸發群體的能量，使得企業不斷向上發展，進而成為連鎖加盟產業界的佼佼者。

所謂的「禪式管理」可以用3 個觀念概之，亦即「簡單」、「一體包容」、「直下承擔」，吳耀焜一一解釋3 點之內涵：「『簡單』指的是呈報的資料力求簡單、切入要點；『一體包容』是指公司為一主體，各部門應該相互依存、關心、協調；『直下承擔』則是指每位住商人皆須負擔己身分內的工作並完成。」

由於房地產業具有一定的專業程度，每筆交易動輒數千萬的高總價，更為重要的是，這筆消費影響到的是消費者居住的環境、家庭的需求。因此，總經理陳錫琮也說：「住商不動產相當需要正信、正念作為後盾，」他接著引出吳董事長經常所言之語：「心念是最大的力量！」也因此，住商總部規劃了一系列的「弟子規」課程，讓同仁從「心」管理自我，以達到事半功倍之效。

談及「禪式管理」的推動成效，吳耀焜臉上掛著爽朗笑容，如此說道：「經過這10多年的推動，禪式管理讓住商人的流動率低、工作效率高。」而這些成果更是當初推廣時始料未及的。

8 大支持系統 加盟夥伴後援基地

以禪式管理作為企業核心概念，使得住商人擁有正向能量、擁有房地產業業者所須具備的特質，是心法；然而，加盟創業營運的成敗，更需要經營know-how 和營運成功經驗的複製轉移等手法，「為此，住商總部規劃了8 大支持系統，提供加盟夥伴相關資源和協助！」陳錫琮說。

1. 優質品牌形象支持系統

住商不但已深耕品牌35 年、為消費者最信賴的不動產經紀業加盟業者，全省更有將近5 百家加盟分店連鎖服務，並且榮獲經濟部商業司、專業機構調查肯定榮耀表揚無數。因此，「加盟夥伴一旦申請加盟，即刻擁有住商品牌的加乘作用。」

2. 資訊網路支持系統

「我們住商不動產有個『虎翼管理系統』，它有強大的店務管理輔助功能，而且可以24 小時隨時使用。」此項系統可以即時掌握營業快訊、隨時上知識庫增進不動產相關知識、客戶CRM 維護，讓客戶經營零距離、也有法務案例解析，讓經紀人更瞭解作業注意事項；還有多項整合功能一次呈現。

3. 業務行銷支持系統

透過好家速配、聯合行銷、預約看屋、客戶CRM 行銷系統自動配對等，協助加盟店加快成交速度、提升效率，陳錫琮說明：「我們透過預約看屋系統成交的數目，平均每月10 組以上，而且預約看屋的買方資料庫是共享的，讓各加盟夥伴皆可善用這項資源。」

4. CIS 支持系統

住商不動產的標準色—— 綠色，象徵自然和諧，給人安心的感覺。而住商便是透過此項形象突出的視覺手法，讓消費者放心將買屋的重責大任交予住商。

5. 激勵支持系統

住商透過全國年會、季會、區域店東會議、店東菁英會等定期會議，使總部與加盟店建立最佳的夥伴關係，陳錫琮解釋道：「我們為業務同仁打造爭取榮譽的舞台，透過激勵以凝聚人才，進而留才。」

6. 簽約服務支持系統

住商總部為加盟夥伴把關特約代書文件的品質，並透過交易進度線上查詢系統，讓房屋買賣更安全有保障。

7. 人力晉用支持系統

住商不動產與人力銀行合作，使加盟夥伴可免費刊登徵人訊息，更是累積了人才資料庫，提供現成的育才工具。

8. 培訓輔導支持系統

透過經紀人課程、秘書培訓課程、店東課程等培養員工專業，其實體業務深化課程更是聘請全國名師前來上課，更搭配線上課程讓專業的培訓可隨時、隨地進行。

總部分店聯手養成人才庫

「不過，深入人心的管理心法與全力支持的後援手法，都需要人的支持。」吳耀焜強調，「看看我們總部與加盟店之間的連接關係，可發現連鎖加盟業人才的重要性，一切必須由人來執行。對於住商不動產來說，人才是最大的資源。」因此，住商不動產總部會依照員工的專長與個性，適才適性的安排職務，這也是穩定員工的第一步。此外，「我們對於優秀的員工從不吝於掌聲，除了精神的鼓舞，實質的鼓勵我們也沒少過。」吳耀焜說道，除了實質上的業績獎金、分店競賽之外，「我們也鼓勵員工全方位發展，讓員工能有多元發展的舞台，甚至過去也有住商不動產總部的同仁加盟住商創業成功的案例。」而也是住商於心法、做法雙管齊下的緣故，使得住商同仁有互相鼓勵的習慣，並在利人利己的過程中獲得成長。

住商加盟同仁之間感情緊密，資深店東分享成功經驗的例子更是時有所聞，「我們每個地理區都會組成教育訓練委員會，委員會的會長便是由店東負責擔任。」住商透過這樣的方式，使得各分店之間互動緊密，更有可以經驗分享、培養人才的平台，陳錫琮補充說道。

此外，新進人員的教育訓練課程也是透過地區性的教育訊練委員會來舉辦，如此課程才比較有持續性、不易造成斷層；而師資部份便由店長、課長或是資深員工來擔任，因為「分店的實體課程比較偏向技術技能，透過資深同仁傳達觀念態度，或是作業概念比較適合。」陳錫琮接著說明，「地理區可能比較沒有資源找外部講師，但是我們去外面找同產業講師的意義不大，因為我們自己就有了。」然而，連鎖企業人才的養成，可沒那麼容易，除了專業知識之外，還需要增加涵養，「我們總部1 個月會辦定期的實體課程，會找來跨產業的外部講師，有時候甚至是作家也不一定，讓同仁得以透過不同的角度增加涵養。」這樣的實體課程在住商不動產每個月大概有6 場左右，課程內容除了回歸到住商不動產企業文化「禪式管理」的自我激勵、自我提升，更是總部在乎分店、企業員工的例證。

此外，住商也會針對全省最優秀的店長，為他們規劃課程，像是如何引導同仁的店長課程，「比如說台南20 家店長的第一線作業經驗也許都很足夠，但是當我們從中選出1個績優店長來帶領整個地區的時候，會發現有些專業技術仍是缺乏的。」因此，住商會獨立針對這些優秀的地方店長，並由總公司指派優秀店東來教導他們怎麼領導他們的店，並做好營運管理，而此課程不僅可以協助分店的營運績效再提升，更可從中找出更高階的管理人才。

陳錫琮說：「連鎖加盟業專業人才的養成，是總部和分店一起努力的加乘效果。」

卓越來自誠信惜緣

深耕台灣房產業35 年，住商不動產以總部與加盟店家緊密的夥伴關係，展現傲視同業的亮眼榮耀，不僅於2005 年就獲得經濟部「台灣地區連鎖加盟總部認證評鑑—— 特優加盟總部獎」，更於今(2013) 年「102 年度連鎖總部躍升輔導計畫」連鎖總部評鑑中榮獲「卓越總部」的殊榮。

吳耀焜表示，不論是管理手法、心法或是育才留才制度，都應該回歸連鎖加盟企業的中心思想，若缺乏中心思想，就像人沒有靈魂；而「專業誠信，立業以德」就是住商得以在連鎖加盟企業中脫穎而出的最大關鍵，「無論是管理或學佛都是要身體力行，經由實際的身教直接傳達給員工，其次是惜緣，也就是珍惜我們現在所擁有的。」這個「緣」字，使得住商總部與分店的同仁們相互包容與寬恕，工作也自然地變得輕鬆合諧；當每個住商人都自動自發、樂在工作的時候，住商不動產無不成功卓越的道理。這便是住商不動產在不動產經紀業界多年來，能夠因地制宜、歷久彌新的主要原因。

【本文出自《能力雜誌》2013年12月號】

2013/10/18「住商不動產 直下承擔哲學 員工將超越自己當吃補」

住商不動產 直下承擔哲學 員工將超越自己當吃補

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/10/9

馬昀甄     

「 客人來我們門店詢問，一坐下來開口要一杯水。我們的服務人員不會立即轉身去倒一杯水，而是先詢問客人要的是溫水或是冷水？更有經驗的服務人員，則會在還沒詢問客人前，就觀察到客人可能是剛運動回來滿頭大汗，提供客人一杯冰水。提供一杯水看似簡單又不簡單的事，我們想的比較多，不僅重視顧客現在的需求，更滿足顧客沒說出來的潛在需求。」住商不動產總經理陳錫琮說。

就是「提供一杯水」的服務精神，讓住商不動產在以加盟店為經營體系的服務導向產業，從2006 年開始連續6 年榮獲經濟部商業司主辦的「GSP 優良服務認證」的殊榮。

相較於其他房仲業直營與加盟店混合經營型態，陳錫琮強調住商不動產秉持著「專營加盟本業，不經營直營店，不與加盟夥伴爭利」信念經營。之所以不循市場原本的機制運作，在於直營與加盟店產業模式的混合經營，容易出現球員兼裁判的灰色地帶，不作直營，就不會讓店東有客戶資源壟斷的疑慮，讓店東覺得連鎖總部是真正把店東當做家族的一份子。「這是我們讓店東一種安心的、貼心的企業經營策略」他說。

然而，要成為創新者必須承受更大的品牌與營運風險。不過，這點陳錫琮倒是老神在在！

他指出，住商不動產用全方位的「支持系統」打造與加盟店之間的連結。位於台北敦化南路的加盟總部，提供8 大支持系統，包括：品牌、CIS、業務行銷、資訊網路、激勵、人才晉用、簽約服務、培訓輔導，維繫全台446間加盟分店的運作。這裡像是提供後援的基地。但若再深入了解，這間連鎖總部連同董事長也不過才43 名員工，如何提供知識決策的優良服務，拉動446 家分店6 千多名員工的營運，落實「讓加盟者成功是住商重要的任務」的理念？

兵不在多 是服務員更是顧問

陳錫琮分析，企業經營往常是顧客、同仁、公司之間的關係各長駐於平面三角形的一端，某些會加上股東，形成立體三角椎型，藉以彼此間平衡發展。他說：「我們特別把加盟分店的夥伴從獨立成為一個端點，順勢調整立體三角椎為以顧客為金字塔頂端的塔型維繫模型。支撐著顧客頂端的四大底角則是總部、分店、員工、股東四個恆平的張力。」反映到內部經營的層面，將管理循環規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check) 以及行動(A)概念，作為維繫服務流程完整度的執行點，提出探索、提議、行動、確認等四個服務業管理流程概念。探索就是先詢問，探索需求，之後才能確切地拼出一個他沒有講出來的需求，陳錫琮以為這就像是一個類似顧問的工作而非服務員的工作。適性適時的提供產品，提議專業評估，並且將所建議的付諸行動，實地考察。當然其中也經過了顧客的認知修正，把不夠精準的部分再補足，經過確認後再回復到探索。這套模組的概念，住商將之規劃為一套課程訓練，助使同仁在服務的過程中，經過四大行動訓練的表示，慢慢內化成為住商的服務流程，以標準程序來支持抽象的顧客需求。

由此不難理解，同樣是「提供一杯水」的服務，住商不動產就是更能洞悉顧客需求。

直下承擔：歡喜做甘願受

管理趨勢大師彼得‧ 杜拉克在《有效的管理者》一書裡，清楚提到「要讓每一個知識工作者都要成為經理人」的概念，這也是陳錫琮對員工的期許。他認為現代社會每一個人都是知識工作者，都需要用頭腦來工作，傳統藍白領的區別已然不存在。配合社會思維的脈動，主管上對下的發號施令，員工依循的模式已經無法應對。他說：「我們希望員工培育像主管般的工作視野」，因此強調「多能工」的訓練體系。

「多能工很重要的關鍵就是組織不能有高流動率。」他帶著沈重的口吻說。以多能工作為發展方式的住商，深知人員的流動率牽動著整個組織型態優劣，住商的吳董事長導入佛教的觀念，提倡以「禪式管理」歡喜做甘願受來穩定員工的工作心境。往昔10％的人員流動率可能未必能對企業營運造成影響，但注重多職能發展的住商來說，10％的流動意含著30％的風險，如何讓同仁在工作量大、壓力大、責任重的前提下，能穩定的在職承擔、安心工作？那就是「直下承擔」的運用：自負規劃與達成績效。

舉個例子，住商的教育訓練是由所有同仁與主管一起參與規劃。陳錫琮笑著說：「連總機都要一起來討論、發表意見」。因為如此，多職能的訓練規劃，讓員工無形養成寬廣的視野，不管是執行或創新，都能養成獨當一面的思考。如訂立年度計畫時，是由下而上逐步彙整形成，非僅少數主管閉門會議決策之。陳總經理以篝火來比喻企業目標，想將火變大一定要添加木材、增加燃量，有了目標，再來思索如何達致，這就是「施策」的重要。那由誰來添柴火？他說第一線的員工就是最適合的人選。怎麼生火？怎麼成就這個事情？規劃與執行者肇自同源，連同檢視具體數據的績效考核都能完整反應。年底檢討時，若整個公司達到年度目標，不僅各部門論功行賞，連總機人員都可分配到獲利。

師徒制度 科技與人性雙管齊下

住商的教育訓練同時也是分眾處理，分店的模式採取輔導與培訓一體化，總部採多能工訓練，而分店則是投入虛擬訓練教材的建置。以最基礎的新人訓練來說，新人報到開始，即展開房仲經理人應有的專業知識教育，之後進入分店接受師徒制的帶領。陳錫琮說：「每一個區域的分店都有一個由店東組成的教育訓練中心，分散在各區的教育訓練委員會推派店東或資深同仁擔任講師，此舉達到共同使用訓練資源的好處，又能降低每一店訓練新人時花費的時間成本，在整體技能訓練的延續亦可穩定扎實。」

總公司則以邀請外部訓練講師，專注跨產業領域的新知充實，以及員工內在鼓動激勵因子、人文涵養、自我提升的課程來照顧員工職涯心靈成長。

「我們在2011 年重新錄製線上訓練課程《全人培訓計劃》，這是利用精密的科學計算，打破人員主題核心的訓練課程，轉向以拆解人員可能發生的事件與狀況，切割時序背景，提供解決方案。」他說。換言之，不同的時空背景、業務行進階段中可能遭遇之困難，都能在《全人培訓計劃》系統課程內，呈現完整且不重複的細項訓練叮嚀，量身打造系統性且多元化的訓練。而為克服區域往來之舟車勞頓，同時推出線上數位課程來做補強，支援員工職涯發展與知識資料庫管理。

志在得獎 超越自己非常手段

2005 年時，住商已經得到經濟部「台灣地區連鎖加盟總部認證評鑑—— 特優加盟總部獎」。甫在2005 年時才加入住商的陳總經理回憶道，當年他加入住商時，被賦予的任務就是提升總部能見度。而認證申請與競逐獎項能加快能力整備度，在準備甄選的過程裡，檢視與改善現有條件以符合資格，待通過之後，除了享有專業機構背書認可外，獎項附加而來的宣傳光環，彰顯出住商不動產與其他房仲品牌有所差異，以提高企業的能見度。

2006 年住商不動產榮獲經濟部商業司頒發「GSP 優良服務認證」，成為第一家獲獎的不動產經紀業者，至此連續得獎不斷，「把得獎當做目標」陳錫琮認為這是一個激勵企業好還要更好的助燃劑。例如：總部的行銷企劃部門，在2011 年以「犧牲篇」的廣告榮獲第33 屆「時報華文廣告金像獎」影片類佳作。所以住商是先訂立計畫目標，然後開始找尋市場上能夠參賽的獎項，盡力增加激勵因子，不僅是企業與員工雙贏，也拉抬了品牌價值。

然而，得獎之後才是住商真正的挑戰。「當你得了獎之後，最希望的是維持住品牌聲譽，所以住商的員工們要面對的反而是自己，對過去執行工作上的自我進行嚴峻的挑戰與針砭檢討」，陳總說，這也是一種內在自我要求的催生動力。年年在過去的基礎下增加新的門檻，創造新的產業榮景，讓施策有所創進。

他頗為驕傲地說，住商不動產這幾年對於GSP 審查會議上的報告，談的都是住商又創新了什麼，又引進了什麼東西來優化顧客消費的品質。這種一邊奮力維持過去的服務方式，一邊又要以創新的角度來將目標變大，找到新的能量進來，已經成為住商不動產每年申請GSP 認證服務的亮點策略。

新購屋價值 拉動下一個35 年

去年(2012) 住商開始推行一個新的購屋價值觀，希望顧客能用中程（5 年）的購屋需要來面對高漲的房價，打破住一個家住一輩子的長久觀念，用階段性換房方式，讓消費者都可以實現買一個家的夢，且把買房當做是一個投資理財的方案，「iCan 購」購屋力評估系統應運而生。住商的快速購屋顧問，理性的提供顧客客觀評估分析，改變房仲市場的遊戲規則。

即將邁入第35 個年頭，從第一個十年摸索與建構房仲產業的次序與模式、第二個十年促使不動產教育的健全化，以及交易安全性法制的推動。第三個十年開始，住商期望作為產業的標竿，增添更多加盟點。未來，第四個十年，住商矢志成為跨產業的典範，將加盟品牌的品質內涵，即所謂的輔導能力，做到「物美、價廉、質優、利厚」的效益讓加盟店主與消費者共享。

【本文出自《能力雜誌》2013年10月號】