2015/4/6 「宏碁棄臣 蘭奇升官」

宏碁棄臣　蘭奇升官

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/3/21

2015-03-20 Web only  作者：黃亦筠

圖片來源：邱劍英攝

蘭奇在2011年離開宏碁，就到宏碁最大競爭對手聯想電腦擔任顧問職，一路從EMEA地區主管一路晉升成為執行副總兼首席營運長。相較中國其它大型企業，聯想國際化成度最高，任用多名洋將打市場，至今聯想的董事會多名成員都是外籍人士，國際化程度高於台灣雙Ａ。

 

蘭奇又升遷了。

3月20日，聯想電腦宣布，原聯想電腦執行副總裁蘭奇，升任企業總裁兼任營運長。未來，蘭奇一手掌握聯想電腦全球行銷、企業商務事業群。行動部門與雲端服務兩事業仍由董事長楊元慶自己掌管。

宏碁發言體系回應：「我們祝福他到新職。」

蘭奇在2011年離開老東家宏碁，就到宏碁最大競爭對手聯想電腦擔任顧問職，一路從EMEA地區（含歐洲、中東和非洲）主管一路晉升成為執行副總兼首席營運長。

聯想電腦董事長楊元慶在2012年7月低調訪台，和台灣代工廠大老在W Hotel碰面，當時聯想排行個人電腦第二名。

楊元慶當時接受《天下雜誌》獨家專訪時就說過，「我們的夢想，是成為這個行業的龍頭，而且非常可能實現，」直接瞄準惠普的龍頭寶座。

有了通路大將蘭奇加盟，且又是當年聯想很弱的歐洲通路高手，聯想可說是如虎添翼。蘭奇在歐洲的通路實力，不容忽視。他離開宏碁後，宏碁產品在歐洲通路的影響力立刻受到影響，直直落，直到近期才稍微回穩。反觀聯想電腦則直線成長，終於登上龍頭。

去年，聯想自IBM買下低階伺服器部門，接著又從Google手上買下Motorola Mobility，強力進攻企業伺服器和雲端領域的企圖十分明顯。

聯想也因此進行經營團隊的調整，蘭奇擔任總裁，對營銷的掌握將更全面，且直接對口楊元慶。未來，聯想的企業伺服器事業群就是由蘭奇操盤。

相較中國其它大型企業，聯想國際化成度最高，任用多名洋將打市場。當年聯想併購ＩＢＭ個人電腦事業部，留下一批ＩＢＭ外級主管。當時包括楊元慶等人，就開始學習跨文化管理，以及學習和西方專業經理人共處。至今聯想的董事會多名成員都是外籍人士，國際化程度高於台灣雙Ａ。

蘭奇再升遷，也代表聯想從中國品牌成為真正全球品牌的企圖心，只有愈來愈大。

2015/2/7 「一個分析師的閱讀時間／IBM真的只會裁員一萬人嗎?」

一個分析師的閱讀時間／IBM真的只會裁員一萬人嗎?

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/2/2

2015-02-01 Web only  作者：Sean Huang

圖片來源：flickr@Patrick CC by 2.0

2015一開年，IBM就傳出裁員26%的烏龍新聞，IBM旋即否認說只會裁一萬，但會徵一萬。但組織改革真的可能不裁員嗎？

 

「北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也。化而為鳥，其名為鵬。」《莊子》〈內篇‧逍遙遊〉

組織變革一定要裁員嗎？我們待會兒會討論這個問題，在此之前，請把你的答案放在心中。

科技業龍頭之一的IBM傳出今年將裁員11萬人，這數字佔全球員工人數達26％，更遠遠超過1993年的3萬人規模。IBM立即出面否認這個數字，強調將只是小規模裁員，數字不會超過1萬人；同時，IBM強調目前在全球開出1萬個職缺，包含資訊安全、雲端技術、行動技術和大數據分析。換言之，IBM並不強調「裁員」這件事情，而是強調「任用更適合的員工」，一來一往之間不僅沒有減少雇用人員的成本，反而得耗上6億美元以達成結構調整的目標。

讓我們先回到1993年來看IBM做了什麼。引導1993年改革的CEO葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr）在2003年出了一本描述其改革計畫的《誰說大象不會跳舞》，這本書同時也是該年度的暢銷書。葛斯納除了確立組織願景、改革組織文化、創新組織制度、修正獲利模式以外，他為了維持年度獲利而大幅度降低成本，人事成本相關的執行方案包含裁員、修改薪資制度、調整運作流程等。我們得承認，裁員只是各種降低成本的手段之一。假設我們裁員的目的僅僅是為了「降低成本」，那麼裁員或許不是最好的手段，同時也不是必要的手段。

回到最初的問題，你認為組織變革一定得裁員嗎？我的答案是：是的，在「絕大多數情況」下，組織變革非得裁員不可，這可以說是必要之惡。對我而言，如果一間企業宣稱要進行組織變革時，卻沒有相對應的人事調動計畫，甚至拼命想迴避裁員這件事情，那麼這家企業病入膏肓的程度恐怕比想像中還大。問題是，為什麼組織變革一定得裁員呢？在怎樣的情況下，組織變革可以不需要裁員？

我們可以再往更深的原因追索，預先理解一下這個問題：為什麼組織需要變革？

組織變革的主因一定是營運遭遇逆風，而營收獲利下滑的原因往往不脫離兩個層次：第一，外部環境變動過大，例如組織所產出的產品或者服務不再為消費者所需求，或者新競爭者擁有破壞性創新的能力；第二，內部制度以及運作模式過度陳腐，以至於無效率化。事實上，在多數組織變革的個案中都同時包含兩者，這有幾種可能性。第一，假設外在環境變化很大但內部運作依然有效率，通常這樣的組織都能透過自我調整以迎合外在環境的改變。第二，假設內部運作失去效率但外在環境變化不大，通常都是一種溫水煮青蛙式的營運動能衰退，經營者更會用「市場飽和」作為不改變的藉口。

更抽象化看來，內部運作無效率化是火藥庫（遠因），外部環境改變則是雷管（近因），營運下滑不過是內憂外患交互作用下的結果。

比對IBM的現狀，我們身處外部或許很難看出其內部管理是否出現危機，但至少外部環境的改變卻真的讓IBM手足無措。在IBM長達百年的企業歷史中，曾經有相當長的一段時間以硬體製造為企業的核心競爭力（core competence），但當硬體已經不再賺錢時，IBM這幾年來拼命出售硬體部門，同時不斷收購雲端與數據分析的技術。對於IBM而言，他正在放棄過去的核心競爭優勢，讓自己成為與過去完全不同的自己。

組織變革這件事情到底有多難呢？就像是最擅長游泳的大魚，在面對沒有海洋的未來時，只能全力讓自己變化成大鳥，才有機會飛越一切困境。組織是有機體，其型態樣貌完全取決於願景、文化、結構、制度以及任務。我們不知道〈逍遙遊〉裡面那隻名為鯤的大魚到底怎麼一躍翻身就化身成為大鵬鳥，但我們知道，組織變革的本質就是「取捨」──要有取，就必須捨。如果不捨棄鱗片與鰓，就得不到羽翼與輕巧的骨架。當然你可以說：長有鰭片的鳥不是一樣也能飛嗎？我會這麼反問：為什麼一隻鳥要把好不容易得到的營養用在對於飛行與覓食毫無用處的鰭片上呢？

這就是為什麼組織變革與裁員往往彼此相隨的原因。在組織變革的過程中，勢必得將不必要的功能切割掉，例如硬體製造之於IBM。此外，共通的管理單位例如財務部門、人資部門或者策略部門，也都可能因為結構過於繁重或者功能不足而需要大幅度改組。因此，不論是基於「部門功能本身不被需要」或者「部門需要改變運作方式並大幅度提升功效」，都非得裁員不可。

那麼到底在什麼情況下可以不依靠大幅裁員就達成組織變革的目的呢？

第一，內部管理已經產生疲態，但外部環境還沒有發生大幅變化，從財務數字上還看不出明顯負面結果。內部管理產生疲態的表層原因是人，但深層原因是文化，此時管理者必須特別注意是否已經產生辦公室政治或者溝通無效率等惡質文化。高階管理者必須迅速替換部分部門主管，同時以及改變既有的KPI標準，才能重新刺激內部運作。

第二，外部環境已經產生大幅變化，但內部運作效率仍高同時既有部門仍為市場所需，此時可能已經看到營收衰退。管理者該思考的不是降低成本或者裁員，而應想辦法增加營收來源、拓展多角化以重啟成長動能。

第一個情況通常發生在老產業中的老組織，第二個情況通常發生在新產業中的新組織，但兩種情況都必須要緊扣在「管理者具有超凡的管理哲學與敏銳度」才有可能在這些時刻啟動組織重整。畢竟，在第一種情況中的多數組織會拿起漂亮的財務報表假裝沒有問題，在第二種情況中的多數組織會選擇堅持自己的核心競爭力而無視市場變化，最終也都會導向毀滅。

好吧，「組織變革一定得裁員」這結論聽起來確實讓人喪氣。然而，組織改革這就像一個人如果想減肥健身，就得控制每日飲食、安排重量訓練一樣，如果不徹底改變過去的舊習氣、舊習慣、舊思維，那麼永遠只會停在原地。身體有慣性，組織也有慣性，過去所有讓組織成功的因素、讓組織成功的人，都可能是讓組織陷入泥淖的因素。這麼說來雖然稍嫌冷血缺乏人性，但比起賠上整個組織無數人的時間以及精力，當機立斷付出大筆資遣費或許才是更適當的做法，畢竟長痛不如短痛。

IBM是一家正要切入新產業的老企業，讓人難以相信IBM可以不透過大幅度裁員就完成組織轉型的目標。今年才剛開始，力圖轉型的IBM真能不裁嗎？如果不大幅裁員，這頭大象又該如何再次起舞？2015年才剛開始，大家都在拭目以待。

 

【作者介紹】

Sean Huang，1982年生，大學主修國際企業輔修國際關係，研究所投入心理，第一份工作在金融業，第二份工作在媒體業，跨足五個領域，但卻始終專注在組織如何運作、社會如何開展。行文以理性定錨，力圖洞視世界本質。現經營「一個分析師的閱讀時間」部落格。

2014/9/25 「阿宅研究生2000天的傷痕累累：若不滿現狀，就改變它」

阿宅研究生2000天的傷痕累累：若不滿現狀，就改變它

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2014/9/25

2014/08/07

作者: 宋牧奇

那幾年，我們一起追的創業－從台灣看世界，從世界看台灣。

現在是凌晨四點鐘，我借住在北京朋友家裡，一邊回著email，一邊做市場調查，一邊跟不同時區的人在Facebook上討論策略。回想過去這一個月發生的種種，突然有種我創業五年多來，第一次被世界看見的感覺。說實話沒有特別興奮，也沒有特別激動，其實就是一種兵來將擋水來土淹的態度。「應該是老了吧」我想。

先從一切的起點開始說起！時間回到2006年。

我那個時候還是個只會寫程式的阿宅研究生，自以為很厲害但實際上從來沒有真的跨出交大這個「舒服圈」，腦子裡大概除了程式碼之外沒其它東西了。在實驗室能做的除了打工寫程式做論文（還有打電動）之外，唯一能做的就是出去比比程式競賽賺獎金。但某天下午，來了一群自稱是「時代基金會」的人，說是要來介紹創業相關的競賽，叫Y什麼EF的，本來沒什麼興趣，但一聽到實驗室裡神人級的大河馬學長（現任cacaFly執行長邱繼弘）居然有參加過，就想說好吧，去看看吧。

那個下午徹底的改變了我的一生。

聽完了熱血的YEF說明，我莫名的參加了YEF，組了個隊，比完了賽，得了獎，出了國。第一次踏上美國的土地，感受創業的氣息，聽著那些創業前輩們的分享。幾個月下來，我知道，有些事情不一樣了。那個創業的火種就在開往舊金山的巴士上，被偷偷埋了起來，然後在接下來幾年的時間裡，慢慢、慢慢的，燒了起來。結束之後，我發現我不再滿足於寫寫程式，接接案子的生活。我開始想要試試自己的極限，我想要做到更多更多。因為我相信「我，可以改變世界」。

而就在從YEF美國參訪回來不久，因緣際會下，我去了矽谷IBM整整一年。說實在薪水很好，生活過的很好，工作環境也很好，好到我都不想回台灣。不過心中那把創業的火最終還是燒起來，我還是想趁年輕做點不一樣的事情。於是在2008年底，抱著滿滿的雄心壯志與夢想，我回到台北，跟朋友一起開了公司，創了業。

而這一轉眼就是五年半的時間（約2000多天）。

這五年半的時間，曾經全身傷痕累累，曾經快要發不出薪水。而就如同絕大多數的創業老兵一樣，總有數不完的故事可以說。在那個什麼狀況都是第一次的年輕創業歲月裡，我們嘗試各種方向，犯了各種錯誤，被逼到各種懸崖邊上，但如果你問我：「你還有夢想嗎？」我的答案都是肯定的。但說實話，創業靠的其實不是單純的激情與理想，靠的是執行，靠的是信念與堅持，靠的是無可救藥的樂觀，靠的是那一種不想辜負過去五年所失去的一切的「氣」。

也因為這些堅持，不知不覺讓很多好事發生。而很多發生在我身上的好事，都是在你最絕望的時候突然跑出一個貴人相助。

我一路上碰到的貴人很多是來自台灣、美國、中國的創業家、生意人、大老闆、知名創投與各種不可思議的傳奇人物。跟這些人互動，其實感覺有點像我當初參加YEF的時候，一堆不同領域的同學被放在一起組隊碰撞學習，不過卻玩的更大。

像我今年年初有幸入選Draper University of Heroes，去矽谷待了兩個多月，與來自世界各地的同學，一起分享學習創業路上的點點滴滴；後來六月又去北京待一個月，見了很多有名的創業家與投資者，嘗試著去理解中國的創業浪潮、他們對市場的想像，如果在台灣說一樣的話應該會被視為瘋子吧。然而，這正是台灣人去中國或美國創業最大的風險，「不．敢．想」三個字。台灣創業家不敢想自己能挑戰多大的市場，不敢想能改變什麼產業規則，不敢想要挑戰什麼世界級的對手。不敢想的創業家，還能期待他做什麼呢？

此外這兩趟旅程，我也明顯感受到什麼叫台灣的「小確幸」與「舒適圈」。台灣真的是個太適合生活的地方！在北京，水不好、空氣不好、交通不好、環境不好，但大家擠破頭坐幾個小時的火車來北京「創業一條街」拚搏的那種精神，真的是在台灣幾乎看不到的。而每次我來北京待上久一點的時間，都可以明顯感受到濃濃的危機感，提醒著我要加緊腳步，跟上隊伍，與待在台灣相比起來，總是有種「充電」的感覺。

所以說真的，我強烈建議有抱負、有想法、想創業的年輕人或是剛畢業的大學生，應該要多往外頭走走看看，來北京也好，去矽谷也罷；覺得自己不夠強嗎？那就不要只想要去那些你喜歡的地方，找你想要找的人，而應該去那些喜歡你的地方，找那些需要你的人。

如果你心動了，開始思考，開始「想」想跳出舒適圈，但我告訴你，「想」再多都沒用，「做」就對了。做了問題才會真的浮現，問題浮現才有可能真的被解決。你如果光是為了煩惱該不該創業，煩惱創業會碰到好多問題，就煩惱了半年，那我真的勸你不要創業了，因為你永遠煩惱不完的；而人生如果每天都在煩惱，那怎麼還會快樂得起來呢？不快樂那為什麼還要創業呢？

我還記得在Draper University的時候，其中一個禮拜是所謂的「Survival Week」，基本上就是把你丟到什麼都沒有的荒郊野外，你得想辦法生存下來。我們去的時候雨超大，路都變成泥巴，沒什麼時間睡覺也睡不好，每天起床就是不斷的爬山做任務。到最後我已經整個累到不行，其中一段山路我從頭到尾就是低著頭走路；等到中間休息的時候，我才有力氣抬起頭看，這一看才發現四周風景好漂亮（畢竟在沒有人的山上），才發現原來我們原來已經不知不覺走了這麼遠。這其實就跟創業一樣，我們低著頭走啊走，走了五年，某一天稍微有點成果，終於有時間休息，猛然抬起頭來才發現已經走了這麼遠。怎麼走過來的？說真的我不知道，但「走」就對了。

所以如果你不滿現狀，那就改變它。如果你有個絕佳的想法，那就實現它。如果你有一身好本領，那就把它發揮到最大。台灣人，你敢想嗎？你敢做嗎？你敢跟大陸人一樣的拚搏嗎？身為80後「付諸行動」的老人家，不敢說有什麼成果，但想跟那些還在原地踏步的你們說聲：「把握當下」！

（編按：「相信自身的價值 ，台灣才能改變」，你有熱情嗎？）

作者為奇群科技創辦人，2006 YEF Alumni

2013/12/22 「海量資料研究對個人有何好處？」

海量資料研究對個人有何好處？

摘錄自：天下雜誌 經濟學人電子報                        2013/12/20

2013-12-06 Web only 作者：經濟學人

圖片來源：flickr.com/photos/fortunelivemedia/

城市創造了工作、住屋和資料。從公車路線到購物習慣，群眾不停地創造大量資訊軌跡，描繪他們的偏好和選擇。而在智慧城市之中，官方會利用這些資料讓城市的運轉更為平順。

《經濟學人》最近舉行了一場辯論，探討智慧城市是否真的有那麼聰明。IBM等部分企業認為，收集並分析人類創造的巨量資料非常有價值。

IBM執行長羅梅蒂（Virginia Rometty）在《2014全球大趨勢》中，解釋了該如何處理這些資訊：

「有項預估指出，到了2020年，平均地球上每個人將擁有5,200GB的資料。強大的新式運算系統，可以幾近即時地儲存並理解這些資料。新一代『認知』系統專為大數據而建立，它們可以跟上如此洪流，原因在於它們並不倚賴程式，它們可以學習──從它們自身的經驗、從我們與它們的互動中學習。」

認知系統可以檢視資料庫等結構性資訊，以及醫療造影、社群媒體內容等非結構性資訊，雲端運算也讓它們的速度快上許多。因此，羅梅蒂認為，公司將成為「智慧型企業」：

「這些企業所做的事，就和每個組織過去所做的事一樣：決策、創造價值並傳送價值。但它們會用新的方式完成這些工作：

1.智慧型性企業的決策將出自捕捉資料和預測性分析，而非僅僅倚賴過去的經驗。今日的先進式決策輔助系統，已經讓里約熱內盧、新加坡等城市變得更聰明。而在我自己的公司裡，我們也將分析理論應用於併購、降低員工流失和不動產決策。

2.智慧型企業會將智慧灌注於它們的產品、以及產品的製造流程之中，並藉此創造價值。從汽車到農作物，你我所熟悉的產品都會變得更聰明。

3.智慧型企業並不會將價值傳送給某個人口區隔，而是傳送到每一個人手中。以企業與客戶的關係來看，這代表著『一般性之終結』……」

或許在2014年，企業真的會將每位員工、顧客和客戶視為獨立個體，並滿足他們各自的需求。認知系統和大數據將帶來重大改變。（黃維德譯）

©The Economist Newspaper Limited 2013

經濟學人英文原文

The Economist

IBM'S Virginia Rometty

Deep thought on big data

By The Economist

From The Economist

Published: December 06, 2013

Dec 3rd 2013, 11:59 by M.S.L.J.

CITIES create jobs, housing and data. From bus routes to shopping habits, large clusters of people produce huge trails of information about their preferences and choices in any given week. Smart cities are ones in which authorities use these data to inform schemes for their smooth running.

An Economist debate starts todayon whether smart cities are in fact as clever as they're cracked up to be. Some companies, such as IBM, see huge value in collecting and analysing the vast quantities of data people produce.

IBM's chief executive, Virginia Rometty, writing in The World in 2014, explains how the information can be processed:

"By one estimate there will be 5,200 gigabytes of data for every human on the planet by 2020. And powerful new computing systems can store and make sense of it nearly instantaneously. A new generation of "cognitive" systems, built for big data, can keep up with the flood because they aren't programmed, they learn—from their own experience and from our interactions with them."

Cognitive systems can scrutinise structured information, such as databases, and unstructured information such as medical imaging and social media content, much faster thanks to cloud computing. Firms will become "smarter enterprises" as a result, according to Ms Rometty:

"These firms will do the things that organisations have always done: make decisions, create value and deliver value. But they will do them in new ways.

1 Smarter enterprises will make decisions by capturing data and applying predictive analytics, rather than just relying on past experience. We see this today in advanced decision-support systems like those enabling Rio de Janeiro, Singapore and other cities to become smarter. In my own company we are applying analytics to acquisitions, employee retention and real-estate decisions.

2 Smarter enterprises will create value by infusing intelligence into what they produce and how they produce it. Familiar products will become smarter, from cars to crops.

3 Smarter enterprises will deliver value not to demographic segments, but to individual human beings. This signals "the end of the average" in a firm's relationships with customers…"

2014 may be the year which sees firms truly tailor themselves to employees, customers and clients as individuals. Cognitive systems, and their big data, will bring big change.

©The Economist Newspaper Limited 2013