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2015年6月6日 星期六

2015/6/6 「借力使力,油漆匠也能變百萬富翁」

銷售與行銷

借力使力,油漆匠也能變百萬富翁

摘錄自:經理人 每日學管理 電子報                        2015/6/1
2014-05-14 16:43 整理‧撰文 王紫炘 

經理人 每日學管理 電子報 - 20150606

公司沒給你預算,卻要求很高的行銷目標?想創業很久了,但沒人、沒錢,不知道怎麼繼續?許多人會抱怨「我又沒資源,怎麼可能做到這些事?」但事實上,沒資源有沒資源的做法,或者說,資源一直在你身邊,只是看你懂不懂得運用。

《有錢人和你想的不一樣》的作者哈福‧艾克(T. Harv Eker)曾講過一個故事,描述一個沒有任何資源的人,如何靠著異業合作,在3年內賺到人生的第一個一百萬。他是怎麼做到的?故事是這樣的。

這個叫做凱恩的年輕人,一無所有,沒有存款、工作經驗貧乏、也沒背景、缺人脈,以中國大陸的用語,就是個「屌絲」(高富帥的相反,矮窮醜)。偏偏卻有個遠大的夢想:「我要創業!變成百萬富翁。」他可以怎麼做?

他開始盤點自己的專長,發現自己除了喜歡粉刷房子之外,並沒有其他特長。於是,他只能選擇用「粉刷房子」這個興趣來賺錢。他開始思考可以怎麼做?

如果是幫人刷油漆,很難賺到一百萬,就算拼死拼活努力工作50年幫人刷油漆,也賺不了那麼多錢,於是他想到可以教別人粉刷房子。他發現美國有很多人需要自己粉刷房子,卻不知道怎樣刷才刷得好看,是個很有潛力的市場。但是,要一對一教學、或開班授課,顯然賺錢的速度太慢了。於是,他想了個好辦法:販賣「DVD教學光碟」。

他以極低的成本,請朋友將他油漆房子的過程拍下來,製作成光碟片。但這光碟該賣給誰?又要怎麼賣呢?懶惰如他,一點都不想成為推銷員,一片一片的兜售教學光碟。他想到應該去找與「粉刷房子的人」有最大交集的商家幫忙販售,於是他找了油漆經銷商。

經銷商抱著嘗試的態度幫凱恩代銷,一個月終於賣出了幾張光碟,賺了幾百塊錢。但是,這距離他百萬富翁的目標,實在太遙遠了,他決定直接殺去當地最大的油漆供應商談合作。

「我對銷售教學DVD沒興趣。」油漆商老闆一口回絕。

「我不是來賣DVD的,我是來幫你們賣更多油漆產品的。」凱恩這麼一說,老闆就好奇了,繼續聽他說下去。

原來,凱恩為油漆廠商想了一個促銷策略,只要有客戶一次購買5加侖以上的油漆,就可以贈送「粉刷房子教學DVD」一片,就這樣,老闆願意為這個點子埋單了!油漆廠老闆早就苦思不知道該如何增加油漆的銷售量,凱恩剛好提了這個點子,以教學DVD吸引客戶購買油漆,馬上就打動了老闆的心。

凱恩與油漆廠簽訂了一份10萬美元的合約,由凱恩負責壓製光碟,直接銷售給油漆廠做為促銷贈品。他只找了一個客戶,就賺了10萬美元。

故事還沒完!由於銷售反應不錯,於是他又繼續拍了:如何粉刷外牆、修剪草坪、維護屋頂等系列的教學影片,那些看過他教大家「粉刷房子」的顧客,許多都直接向他購買其他產品,三年之後,凱恩終於成為百萬富翁了。

小故事‧大啟示:

如果你想縮短成功的時間,就得學會如何整合他人的資源。若把「魚」比喻成客戶,「魚池」比喻成市場。凱恩就是沒有「魚池」的人,與其自己一條魚、一條魚的去累積,不如直接把別人「魚池」裡的魚,變成自己的魚。將自己的產品、品牌或價值形象,與別人的產品、通路結合,借用他人之手,進入別人的市場。

要成功整合資源,使企業突破現有格局,必須掌握以下兩大關鍵:

1.尋找與自己「目標客群」相同的合作夥伴,如:咖啡店與書店。

2.要促成合作,必須問自己「我可以如何幫合作對方解決問題?」找出合作對象迫切解決的問題,再以雙方的合作做為解決方案。案例中的油漆廠老闆,向凱恩購買的不是DVD教學影片,而是「以DVD做贈品促銷油漆」達成油漆銷售成長的解決方案。

(取材自《微信營銷與運營解密》,中國機械工業出版社)

圖片來源 / e. wilder via Flickr, CC Licensed



2015年2月8日 星期日

2015/2/8 「一個分析師的閱讀時間/想吃蜂蜜蛋糕,真的得買下一之鄉嗎?」

一個分析師的閱讀時間/想吃蜂蜜蛋糕,真的得買下一之鄉嗎?

摘錄自:天下雜誌每日報電子報                        2015/2/6
2015-02-05 Web only  作者:Sean Huang 

天下雜誌每日報電子報 - 20150208 - 1
圖片來源:王建棟
遊戲廠商樂陞收購了一之鄉蜂蜜蛋糕,會讓遊戲公司飄出雞蛋香?還是蛋糕變味災難的開始?(上圖為樂陞董事長許金龍)
 
上櫃遊戲公司樂陞宣布將用1.39億的價碼,收購以蜂蜜蛋糕聞名的國內糕點業者一之鄉,並承諾一之鄉會長期經營糕點市場。以營收規模來看,樂陞約六到七億,一之鄉約三到四億,樂陞光是收購一之鄉就會讓營收成長超過50%。但身處遊戲業的樂陞較沒有辦法穩定獲利,一之鄉的獲利率相對穩定得多,未來樂陞的獲利率將受益於一之鄉而變得穩定許多。

然而,包含我在內的許多人的第一直覺可能是:做遊戲的買下做蛋糕的,這樣搞多角化(diversification)真的沒問題嗎?

一些遊戲業與金融業的朋友首先會把這件看似無俚頭的事情理解成:「一定又是遊戲橘子的主意!」

橘子很愛異業結盟

確實,樂陞才在去年底宣布

與遊戲橘子交叉持股約4%股份,確定成為足以影響彼此營運的大股東、董事,甚至還合資成立新公司「瘋糖數位」。遊戲橘子是一家時常出奇招的公司,例如遊戲橘子就曾經跟全家(通路業)、黑松(食品業),以及耐斯集團(清潔用品)異業結盟(horizontal alliances)過。

將近十年前,遊戲橘子對耐斯集團旗下的劍湖山遊樂園相當感興趣,便想從劍湖山世界的「兒童玩國」主題區切入,整合虛構的網路以及實體的遊樂區。這次做遊戲的樂陞買下做蛋糕的一之鄉,在新聞稿中提出幾項具體做法,例如設立一之鄉旗艦店、導入行動電子商務、搶進中國電商市場等,其實跟十年前的遊戲橘子採取完全同樣的虛實整合概念。因此,我認為將這看似讓人無法理解的多角化策略解讀成「遊戲橘子DNA」,其實是相當有趣而且深刻的見解。

真正的問題是,多角化併購跟異業結盟是完全不同的兩件事情。

遊戲橘子跟耐斯集團的合作是「異業結盟」,總體來說都還是運用兩家公司的資源、運用兩種不同的管理模式與技能,彼此做自己擅長的事情,在特定專案上互補彼此資源不足之處,並且達成共同目的。

樂陞是併購

然而,樂陞與一之鄉之間的關係屬於「多角化併購案」,樂陞不僅要負責處理一之鄉的一切營運細節,甚至可能會需要改變一之鄉既有的制度與策略。當一之鄉的零碎小事都將成為樂陞的重要大事時,樂陞恐怕無法只挑軟柿子吃。

「異業結盟」對組織而言,可以當作非常態性的專案處理,但「多角化併購」則是要處理好所有常態性的系統運作,難度與概念完全不在同一個檔次。更深刻的問題是:我們應該如何思考多角化這件事情?即使企業不透過併購的手段增加功能,內生式的多角化依然會分散組織的注意力,我們該如何選擇適當的多角化功能?

傳統上,多角化不脫以下四種類型:集中型(Concentric diversification)、垂直型(Vertical diversification)、水平型(Horizontal diversification)、混合型(Conglomerate diversification)。其中前三類多角化通常具有顯著的綜效(synergy)。

1.集中型多角化:以「技術」為核心的多角化。例如汽車廠開始生產商用小貨車、水果硬糖工廠開始生產口香糖。這類多角化最容易被忽視,因為最理所當然,同時難度也最低。

2.垂直型多角化:以「生產」為核心的多角化。例如電腦組裝廠開始製造機殼、螢幕或者主機板。整合上下游生產具有規模經濟效應時所產生的多角化。

3.水平型多角化:以「銷售」為核心的多角化。例如化妝品公司開始販賣保養品以及卸妝用品給原本的客戶。這些產品對於客戶的某種特定需求而言具有互補作用,利於成套販售。

4.混合型多角化:以「策略」為核心的多角化。這類多角化往往沒有顯著綜效,實質理由千奇百怪,但往往與外部環境的改變或者組織內部的長期策略目標相關。

多角化併購,為什麼有人贏?有人輸?

例如:華特迪士尼從電影起家,決心投入遊樂園事業時幾乎破產。假設能把時間拉回到華特迪士尼瀕臨破產之際,我們可以說,像這樣子的多角化是個混合型的多角化,綜效奇低無比,迪士尼公司應該專注於動畫電影事業,把寫劇本、人物設計與繪師畫技當作是核心價值。

例如:柯達底片公司曾經是全世界最大、獲利最高的企業之一,在數位相機崛起的時代,柯達毅然決然不投身進入數位影像產業,專注在傳統化學底片上。相對於迪士尼,柯達的選擇更符合邏輯。

說到底,不論是基於怎樣的邏輯思考而決定採取多角化策略,決策者都應該對組織最後的樣貌有個概念。影響多角化策略最關鍵的問題在於:組織到底期待自己變成什麼樣子。我們現在可以輕易地用事後諸葛的角度盛讚迪士尼的勇氣、批判柯達的怯弱,但影響多角化的核心關鍵應該是「自我形象與自我認同的選擇」。

迪士尼選擇了成為一家「帶給人們歡樂與夢想的企業」,動畫電影、真人電影、遊樂園、電視頻道既然跟「創造美夢」有關,那麼就應該去做;柯達選擇了成為「專業的化學底片製造商」,那麼自然不會耗損精力在電子變焦鏡頭、數位感光元件或者記憶體上。

你認為自己是誰、你相信自己應該成為誰,比你現在是誰、別人認為你應該成為誰來得重要太多。別忘了,這個世界就是一場巨大的賭局,每個企業(特別是新創公司)都在賭「未來應該如何」,並以此做為自我功能調整的重要因素。搞不清楚自己要成為誰的企業會消失、賭錯未來的企業也會消失,多角化策略只是決策者的最後下注──下好離手,讓我們一同等待賭盤開出。

天下雜誌每日報電子報 - 20150208 - 2

【作者介紹】


Sean Huang,1982年生,大學主修國際企業輔修國際關係,研究所投入心理,第一份工作在金融業,第二份工作在媒體業,跨足五個領域,但卻始終專注在組織如何運作、社會如何開展。行文以理性定錨,力圖洞視世界本質。現經營「一個分析師的閱讀時間」部落格。