2015/8/21「目標明確，獎金先發給第一線，員工當然挺你」

組織管理

目標明確，獎金先發給第一線，員工當然挺你

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/14

2015-07-24 15:20  整理撰文 張玉琦 

冠德建設公司的董事長馬玉山，年輕時曾經被老闆調去擔任高雄岡山水泥廠的廠長。

岡山廠原本產量應該是每天1200噸產出，但當時只有800噸。原廠長管理不善的結果，廠區員工人心浮動，勞資關係惡劣。

馬玉山既沒有廠務經驗也沒有背景知識，工人和主管們又都比他資深，他要怎麼辦？

觀察、體會員工的心情

他一到工廠，工會代表和員工就一直抱怨待遇很差。但在他細察之下，許多老員工都在工廠做了十幾年，雖然現在工廠老舊，他們一直埋怨也沒離職。

馬玉山相信，員工們對工廠一定還有感情。因此他認為，最重要的就是重振員工的士氣，激發他們的榮譽感和責任心。

增加生產，分享利潤

他成立了「岡山廠革新小組」，每天晚上開會提出要改革的目標，整理了所有問題後，提出了目標「增加生產，分享利潤」並且把這八個字貼在打卡室裡。

他計算過，只要岡山廠產量達到1200噸就可以發生產獎金，若增加到1300噸，每個人可以領到兩個月的生產獎金，年終分紅還可以多拿到5個月。

獎金要用來鼓勵第一線人員

而且，過去的獎金制度是由上而下按照階級分，從廠長往下，分到工人時已所剩無幾；馬玉山則認為，生產獎金本來就是用來鼓舞現場的生產人員，因此他決定自己身為廠長不拿利潤，幹部拿的比例也要比照現場人員。

新的獎金制度讓生產狀況大有起色，兩個月內產能就慢慢增加到1100噸。

要懂得「休息」，才能起飛

不過，問題來了。第四個月開始，產能陷入停滯，無法再往上提昇。馬玉山詳查原因，發現因為工廠從沒做過體檢，大多有點毛病，東壞西壞的，只是勉強湊合著用。

雖然沒有生產就沒有獎金，馬玉山還是當機立斷，決定將設備停機大修。經過一個月的大整修後，產能果然直線上升。

他從產量達到1200噸開始提撥獎金，每天把生產獎金的數字和每個人分配到的金額寫在板子上。每天看著數字改變，工人們就覺得努力有收獲，士氣大增。

最後岡山廠產能順利達到1400噸，最高記錄甚至有1500噸。

《築冠以德》

ISBN: 978-986-320-779-5

出版社: 天下文化

馬玉山

冠德企業集團馬玉山董事長，淡江大學工商管理學系學士，台大EMBA。

出生於中國最動盪的30年代，童年幾乎失去所有親人，14歲隻身跟隨軍隊來臺。原立志從軍報效國家，後意外轉入公職、企業，46歲創辦冠德建設，之後成立根基營造，2000年更跨足服務業，成立環球購物中心。

2015/5/15 「可口設計可樂商機」

NO.589

可口設計可樂商機

讓企業又大又靈活的成長模式

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/5/15

大型企業擅長打規模戰，但卻很難快速地適應市場變化。新創公司顧名思義比較靈巧，卻不容易擴大規模。事實上，能結合規模和靈活度，才是未來的商場贏家。百年歷史的可口可樂靠設計，為自己找到完美解答。

作者：大衛．巴特勒、琳達．提許勒

 2015-05-13

原文書名

Design to Grow

How Coca-Cola Learned to Combine Scale & Agility (And How You Can Too)

原文書特色

★趨勢作家Daniel H. Pink、GE行銷長Beth Comstock好評推薦

★知名設計公司IDEO執行長Tim Brown好評推薦

作者簡介

大衛．巴特勒（David Butler）

可口可樂創新暨領導副總裁，負責可口可樂的品牌建立、策略規畫和創新計畫案的研擬。在這之前，巴特勒成立了一間流程顧問公司，為Gucci、聯合航空（United）和Caterpillar 提供諮詢服務，亦為UPS、達美航空（Delta）和CNN 設計大規模系統。畢業於南佛羅里達大學及聖彼得堡學院。

琳達．提許勒（Linda Tischler）

《快速企業》（Fast Company）雜誌編輯，文章多設計與商業相互結合的議題。曾是《波士頓雜誌》（Boston Magazine）編輯，亦是《大都會家居》（Metropolitan Home）雜誌、《波士頓全球報》（The Boston Globe）、《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune）的藝術暨設計類撰述。畢業於波士頓大學。

譯者簡介

楊憶暉

淡江大學教資系畢，曾任職於電影資料館和出版社，現為自由編譯，譯簡有《電影編劇新論》（合譯，遠流）、《VOGUE禮服》（積木）等。

誰說設計只是挑個顏色？

大型企業擅長打規模戰，但卻很難快速地適應市場變化。新創公司顧名思義比較靈巧，卻不容易擴大規模。事實上，能結合規模和靈活度，才是未來的商場贏家。百年歷史的可口可樂靠設計，為自己找到完美解答。

提到設計，一般人首先想到的可能是產品外觀或功能特色。而無論是外觀或功能特色都涉及產品定位、顧客喜好等課題，絕對不只是美醜這麼簡單。可口可樂創新暨領導副總裁大衛．巴特勒則明確指出設計就是為了解決業績問題，而不只是在挑顏色、選材質。

他更直言年過百歲的可口可樂，之所以能夠將它市值1700億美元的一流品牌，推廣到全球200多個國家，而且在最近10年內，仍舊保有靈活度，關鍵就在於非常善於運用「設計」。他認為設計是一種刻意地連結事物以解決問題的能力，企業想要擴大規模和保持靈活度，就一定得用心刻意設計。

巨人的夢魘

2012年1月，柯達公司宣布申請破產保護。同年4月，Facebook以10億美元收購照片社交軟體Instagram。回顧柯達全盛時期，員工人數將近14萬人，市值高達310億美元。2010年成立的Instagram卻只是一支15人的團隊，為什麼擁有億萬美元招牌及卓越研發能力的柯達，卻做不出Instagram呢？

你千萬別以為柯達不懂得創新，柯達在1975年便率先研發數位相機並取得專利，而後在數位相機市場也都有一定的市占率，創新絕對是柯達引以為傲的核心競爭力。但柯達錯過了轉型的最佳時間點，競爭對手當然也毫不留情。柯達就像個身軀龐大而缺乏靈活應變能力的巨人，一個踉蹌便摔成重傷，也成為所有大型企業永不終止的夢魘。

為誰創新？為誰設計？

那麼，同樣超過百年歷史的可口可樂公司又是如何面對巨人最苦惱的問題呢？可口可樂於1892年成立，時間略晚於柯達，同樣面臨規模和靈活度的挑戰。

然而，它卻透過設計幫助自己變得靈巧，而且更能適應複雜多變的世界。以產品包裝為例，巴特勒強調包裝設計不只是外觀顏色這麼簡單的選項，它必須與供應鏈的整體策略緊密結合，必須配合裝瓶和配送系統的所有限制，必須符合零售業者的規畫，當然也要滿足消費者的需求。當所有一切都串聯起來，便是策略性運用了設計幫助公司成長。

當公司願意以全新的角度看待設計，也就是公司願意以開放的心胸重新定義問題的開始。柯達忽略的不是創新的技術研發，而是創新的使用者需求。它看見自己在傳統膠片業務的鉅額投資，卻沒看見Instagram看見的使用者需求。

今日，大型企業危機四伏，小型新創公司也不輕鬆，因為善於應變，卻遲遲無法擴大規模也是問題。巴特勒在書中以淺顯的設計原理揭示企業追求又大又靈活的可行模式，應該可以為您帶來一些啟發。

2015/5/15 「支持可口可樂成功的7種系統」

新刊掃描

支持可口可樂成功的7種系統

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/5/15

在開發標準時，目標是打造一套完美的解決之道——像是一輛藍寶堅尼跑車，或是一把史特拉底瓦里提琴——以便之後能大量製造。每個環節都必須設計來完成一件獨特的事，而且每個環節都必須與其他環節天衣無縫、直覺且完美地連結在一起。你得將最終的結果想像成一件曠世傑作，無論你的產品只是瓶簡單的洗碗精，或是像串流音樂那麼複雜的新方式。

關於標準的重要性以及其如何帶動規模擴大，可口可樂可說展現得淋漓盡致。事實上，有7種不同的系統在支持著可口可樂多年來令人激賞的成長：

1配方——打從1869年起它就被鎖在保險庫裡，且一直沒被更動過。你在全世界任何地方喝到的可口可樂味道都是一樣的。

2可口可樂的手寫商標——它是以1880年代深受記帳員喜愛的史賓賽手寫體寫成，自1923年以來始終不變。

3可口可樂的署名浮雕瓶——這是1915年市場競爭下的結果，自此誕生了這款難以仿效的瓶身。

4華氏36度——這是可口可樂設定的品嘗溫度，公司亦要求產品必須以此溫度保存。（譯注：約攝氏2.2度）

55美分的價位——可口可樂自1886年至二次大戰後維持這個價格達70年。固定價格簡化了業務，也將品牌建立了起來。

6了不起的行銷手法——比方早期發放的免費樣品折價券，便是設計來促使民眾口耳相傳，或是透過有力人士行銷。可口可樂的廣告打從1890年代以來就率先採納一句標語，在所有廣告上重複使用。

7特許經營模式——這讓可口可樂在不花費鉅資的情況下，便將營運版圖擴張開來。它之所以能發展為如此龐大的企業，靠的就是與全球逾250家獨立裝瓶商之間的合作關係，正是這些付了權利金的廠商將產品送到口渴的消費者手中。這種模式讓可口可樂在躋身為全球知名品牌的同時，仍舊保有很強的當地色彩。

1886年創立的可口可樂就是靠上述這7種系統的力量快速成長。1919年，一個投資集團以2500萬美元將它買下，並安排勞勃．伍拉夫擔任總裁。伍拉夫出身自汽車產業，在可口可樂興起一股標準化的風潮。可口可樂還曾頒布一系列涵蓋所有業務層面的指南，甚至設立過標準化委員會來檢視遵行狀況。

由於標準化運作得格外出色，可口可樂因而能在數年內躍升為百萬品牌。標準化最後也儼然成為該公司持續成長的要素，僅靠拓展規模是辦不到的。

　

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.589 可口設計可樂商機】