人生當中最難纏的聽眾，就是聰明、經歷豐富的主管
摘錄自：Cheers雜誌電子報
2014/8/28
2014-03
天下雜誌出版
作者：費德利克‧吉伯特
你才華橫溢，但一跟老闆報告就手心冒汗？你是否曾熬夜準備給大老闆的簡報，但上台不到幾分鐘，卻發現主管們開始心不在焉？到底是出了什麼問題？
特輯
認識你的高階主管的世界
在我們研究高階主管的人格同時，也調查了中階主管，看看他們如何看待上級長官。調查期間為期6個月，我們請來上課的學員描述，他們公司 CXO 主管有著什麼樣的性格及商業價值觀。
針對他們的回答進行內容分析後發現，最常用於描述高階領導人的形容詞，前 5 名是：數據導向（data-driven）、缺乏耐心（impatient）、咄咄逼人（aggressive）、時間壓力大（time-pressured）和令人生畏（intimidating）。這些或許是董事會所重視的執行長特質，但是你恐怕不會想要請那種人來家裡吃飯。
為什麼形容高階主管的詞彙都這麼刺耳？原因之一是績效壓力。執行長要對許多人負責：股東、分析師、員工、顧客、各級主管、甚至社區團體。他們前一分鐘還在接聽華爾街的電話，下一分鐘就已經在拍攝拍對員工講話的影片。
我們在第 4 篇會看到，他們形容自己就像住在魚缸裡。連鎖藥妝店華格林（Walgreens）董事琴潔．葛瑞涵（Ginger Graham）就透露，她不能有一天心情不好皺著眉頭，也不能忘記別人的姓名，以免引起誤解。而這些還只是壓力的開端。
哪有工作保障可言？
為什麼高高在上的世界卻不勝寒？第一點，因為高處沒有工作保障。假設你希望能在 CXO 主管的協助下完成你的工作，請要有心理準備，他們在那個位子坐不久。
據《學習長》雜誌（CLO）報導，坐在 CXO 大位上的人，平均任期僅 23 個月。據《哈佛商業評論》報導，在新執行長走馬上任時，公司的股價若上漲，1 年後那位執行長還在位的可能性是75％。可是股價如果下跌，那去職的可能性達 83％。要求績效立竿見影的壓力是毫不留情的。我們很少有人活在如此每日、每週或每月的績效壓力下。
科磊半導體（KLA-Tencor） 董事長利克． 華勒斯（Rick Wallace）說，這些全都是這種工作必然的：「你做的職位保不保得住，全看績效如何。你可能保得住，也可能保不住。如果績效不好，就得另謀高就。這事並沒有那麼複雜。」
想獲得同情，別找錯對象
加大（University
of California）心理學家麥可．克勞斯（Michael
Krause）和達契．柯特納（Dacher Keltner）研究發現，在經濟食物鏈頂端的人，比較沒有同理心，也比較無法正確解讀他人的情緒。反之，層級較低的人較有同理心，較能解讀旁人的情緒。據克勞斯和柯特納研究，這是由於低層員工身處前景不明的環境中，比較易受害，因此比上層人物更需要他人的支持。
他們連注意到你臉上焦慮的表情，或是貼心稱讚一句「你報告得很好」，都不太可能。所以你大可放心，他們的反應不是針對個人。
從《哈佛商業評論》到高科技公司，再到薩維吉的研究，我們可以看到一個清楚的景象：職位做得愈高，愈需要靠自己。或許我們可以在那句名言後加上一句：「高處不勝寒，而且沒人能幫你。」難怪高階主管職涯教練（executive life coaching）已是規模 24 億美元的產業。
那麼當你站在那張橢圓形大會議桌前方，準備對一群來勢洶洶的長官，做一次攸關事業前途的簡報時，這一切代表什麼意義？你對他們了解得愈多，簡報就會愈成功。
最要緊的是牢記，他們承受著無比大的績效壓力。他們沒有時間閒聊，所以你務必簡單扼要。如華格林藥妝董事葛瑞涵所說：「我不需要聽你的奮鬥史。我要知道你來報告的理由，然後該怎麼處理就怎麼處理。
其次，如果你受到不客氣的對待，請提醒自己，他們要解決的是整個企業的問題，你覺得不好受的回應，是對事不對人。遭到高階主管盤問，甚至責備時，不要覺得是針對你個人而來，要做到這一點並不容易，尤其是如果你把童年懸而未決的權威問題，也帶進會議室。
有太多人走進高層會議室時，是希望得到慈愛的「父親般人物」的認可。這種期待會模糊焦點，也會惹惱時間壓力大的高階主管。
當台下心不在焉：檢視會議進程
「老闆的注意力無法持久。他們會不耐煩。所以你一定要持續吸引他們注意。腳步與內容同等重要。」
伊倫製藥（Elan） 資深經理茱莉． 派特爾（JuliePatel）才簡報了 3 分鐘，就從眼角餘光注意到，有幾位高階主管在使用智慧型手機，她假裝沒看到。這次簡報事關重大，她要擔心的事實在太多，不只這一件，她心想：「這只是一時的，他們心裡一定很清楚，必須好好聽完這個提案。」
情況愈演愈烈，派特爾繼續報告，卻好像沒有人在注意聽：「在此經濟情勢嚴峻的時刻，本公司領導人需要這樣的計畫，我們未能給予員工適當的待遇……」在座的主管們並不理會她，還是在發簡訊或講電話。備感挫折的派特爾突然想像，自己從公事包裡拿出一把槌子，把每個高階主管的智慧型手機都打得粉碎，還一面大叫：「現在你們可以注意聽我講了吧！」
純屬想像。只是在做夢。第二項致命挑戰要求你，從一開始便確實抓住高階主管的注意力，還要讓他們保持這種注意力。如果他們出現分心的狀況，就要把他們給抓回來。如果你的一切努力都不發生作用，那就必須請出召集人出手相救（我們在第10 章會詳細談到召集人的重要角色。）
茱莉．派特爾在生命科學相關企業服務，有21年的人力資源資歷，多次參與整合因併購而產生的組織變革，負責人才的開發，並努力確保人資策略符合企業的整體目標。她十分關切企業的人性面。派特爾那天走進高層會議，是希望爭取公司投資20萬美元，來吸引關鍵人才。
當那些長官愈來愈分心，紛紛開始看自己的電子郵件和手機，她感到愈來愈沮喪，語帶懇求地說：「我真的需要各位對這件事的支持和關注。」主管們卻依舊忙著手上的事，不認真聽她提案。
簡報結束後，派特爾回到辦公室，凝視著窗外的遠方，心想：「這次簡報真是太糟了，我影響不了他們，他們將因此喪失大大提升員工福利的機會。我準備得那麼辛苦，又讓來開會的每個人浪費時間，卻得不到想要的結果…… 總之，今天真的很慘。」
還是這個主題嗎？
派特爾犯的第一個錯誤是，未能引起與會者的注意力並加以保持。她必須在一開始就確認，簡報的主題有多大價值，以及簡報的時間吸引注意力有多長， 然後盡快講到重點，讓主管們無從分心。當他們的注意力開始分散，她則應該檢視會議進程，也就是重新確認議程是否有變。
派特爾犯的第二個錯誤是，只因為主管們看著手機而沒有看她，就以為他們沒在聽簡報。許多高階主管一心多用的功力已臻化境，可以一面看智慧型手機、一面盯著電腦，一面在聽你講些什麼。
還有一點就是，派特爾應該請召集人幫忙，拉回大家的注意力，因為召集人可以用她辦不到的方式，對高階主管講話。
還好，派特爾第二次簡報就順利多了，當發現主管們好像都人在心不在時，她並沒有放棄，而是請大家口頭確認，她所簡報的主題是否依舊重要（檢視會議進程）：「請問各位還關切這個主題嗎？我該不該繼續報告下去，還是需要做一些調整？」
經她這麼一問，與會的高階主管便不得不用心思考，以決定會議的走向。這有力的出擊，重新抓住了他們的注意力。
派特爾也借重召集人的協助，他們事先就約定好，如果簡報進行不順利就要這麼做。此舉讓高階主管再度認真聆聽，也使簡報成效比原來好得多。
派特爾完成簡報後說：「這一次情況改進很多，我認真觀察在場每個人的反應，檢視了會議進程，也請召集人出手幫忙，結果長官們接受了我的提議。他們很認真聽，對我的提案很有興趣，還提出了疑問。最後，我的案子過了。」
報告壞消息
「如果你有壞消息要宣布，最好放在前面，
而且愈快愈好。」
沒有人喜歡壞消息，特別是可能涉及財務或法律問題的壞消息。因此傳達壞消息的方式十分要緊。接觸通信董事長蘿姿分享了她的處理經驗：
我們前一季業績很差。我必須告訴投資人，我們的庫存壓力極大，這一季收益十分令人失望，而且尚未與銀行協商出新的融資額度。我必須誠實地直接說出來。
我去報告時已有心理準備，等我告訴大家這個壞消息後，股價會再次像落石般大跌。結果他們的反應令我吃驚，股價不但沒有跌，我們反而聽到這樣的反應：「我去開會時，心裡是想著要出脫我的部位，可是後來卻決定保留。」如果假裝沒有問題，就不會去尋求解決之道。
假使你有壞消息要報告，高階主管們一致同意應該採取以下的作法，共有 4 個步驟：
● 立即說出壞消息
● 解釋發生的原因
● 接著說明你打算怎麼應對
● 提供幾個解決方案供他們
選擇關鍵在於，要有信心地提出經過周詳考慮的反敗為勝計畫，以及後續的行動步驟。前白宮國土安全顧問（Homeland Security Adviser）法蘭．湯森（Fran Townsend）直率表示：「我的工作就是專門處理未解決的威脅和事件。你在講壞消息時，下一句一定要說，你正在如何處置。」
給他們 3 個選項
高階主管喜歡有所選擇。你在草擬簡報內容時，先想想看你的提議是否有其他替代方案，多給高階主管幾個選項。我們一再聽到，好像都是3個選項最適當。
假設你屬意的是 C方案，就先報告A方案和B方案，再解說為什麼選C方案會比較好。每一次都要讓高階主管知道，還有其他選擇。
有一個矛盾的現象是，晚近對說服力的研究顯示，指出自己提案中的缺點，反而可能使你獲得更多支持，這代表你已經很認真思考過相關問題。此外，它還具有化解反對的作用，因為你已經搶在前面，道出了高階主管可能有的反對意見。
故事、數據，如何取捨
規則 1：研究顯示，故事比數據更能有效引起注意和加強記憶。
規則 2：切勿將規則 1 用於高階主管身上。
如前所述，大多數高階主管迫於時間壓力，都認為在決策會議上講故事的用處不大。退役陸軍准將杜勒特把這一點說得非常清楚：決策簡報是很嚴肅的事情，要做的決策涉及金錢、人員、資源。我與美國陸軍參謀長或是洛克希德馬（Lockheed Martin）執行長開會時，絕對不會以講趣聞開場：「各位猜猜看，我飛來此地的班機上發生了什麼趣事……哈哈。」
時間是十分稀有的資產，必須妥善加以管理。高階主管來開會，不是來聽你講 5 分鐘的故事。他們做完決策就要離開，因為那一天還有忙不完的行程。
不同公司和不同高階主管，對故事的容忍度各不相同，不過只談數據通常效果比較好。英特爾（Intel）董事長珍．蕭奧（Jane Shaw）就開玩笑說：「我們只相信上帝，至於其他人，請拿出數據。」如果一定要說故事，務必要簡短，然後迅速切入正題。
