2015/3/17 「兩個員工都不錯，該升遷誰？」

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兩個員工都不錯，該升遷誰？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/16

2015-03-07 10:00 專欄作者 林文政 

一家中大型上市公司想從兩位副總中，挑選一位勝任總經理。

其中一位跟隨董事長近20年，對老闆忠心耿耿，公司大小業務瞭若指掌；另一位在公司有5年資歷，在所屬專業領域上是業界翹楚，有很好的客戶關係。

由於兩人都很優異，難以抉擇，職位出缺好一陣子。董事長為了讓業務能盡快順利推展，頗為焦急，前來問我，「這該怎麼辦？」

部屬才能相當，以品格為升遷標準

《史記》記載了一個有趣的故事：

魏文侯問大臣李克，「我要遴選宰相，魏成子和翟璜都不錯，你怎麼評價這兩個人？」

李克說，「君王平時似乎沒有注意考察大臣的言行，如果是我來選，我會看他

1.平時親近哪些人？

2.富裕時結交哪些人？

3.顯貴時提拔哪些人？

4.窮困時不做哪些事？

5.貧賤時不要哪些東西？

如此可以看出一個人的素質，由此來判斷誰比較合適，何必一定要我說呢？」

魏文侯聽完後說，「相國的人選我已決定了。」

事後，李克與翟璜相遇，翟璜問，「君王召見先生，詢問丞相的合適人選，請問誰能當上宰相呢？」

李克說，「魏成子。」

翟璜憤慨地說，「是我推薦吳起擔任西河重地的守將；國內最難治理的地方，是由我推薦的西門豹去治理；要討伐中山國時，我推薦樂羊給君王；占領中山國後，我又推薦你去治理；我還推薦屈侯鮑擔任國君兒子的老師。我哪裡比不上魏成子？」

李克回說，「你把我推薦給君王，難道是為了建立自己的人脈做大官嗎？君王問我，『魏成子和翟璜都不錯，你怎麼評價這兩個人？』我說，『 君王平時不留意考察大臣，必須看他平時親近哪些人，富裕時結交哪些人，顯貴時提拔哪些人，窮困時不做哪些事，貧賤時不要哪些東西。由此可以了解一個人的素質，決定誰比較適合，君王何須要我直說呢？』」

李克接著說，「透過這5項考評，我知道宰相人選應該是魏成子。你如何和魏成子相比呢？魏成子的俸祿，有九成拿來資助他人，只有一成用在家裡，因此他招來子夏、田子方、段干木等人為國服務，這些人都被君王尊奉為老師。而你所推薦的人選都只能擔任君王的臣子，這樣你如何能跟他相提並論呢？」

聽完後，翟璜慚愧地說，「我孤陋寡聞，敬請原諒，我願意終生做你的學生。」

這個故事，說明了如何從一個人身處富、貴、貧、賤等不同處境時的進對應退，判斷其是否具備擔負重任的品格。

領導者的關鍵特質：部屬樂於追隨、主管願意拔擢

《莊子》中也有一個發人深省的故事。莊子從「盜亦有道」的隱喻中，點出領導人應具備的5個要件。

古時候有一位大盜首領名叫跖，他的徒弟問他說，「身為盜賊也有學問和規矩嗎？」

盜跖回答，「到什麼地方會沒有規矩和準則呢？在妄想竊取屋內財富的人當中，能憑空推測屋裡藏有什麼財物的人，是有智慧的人；能知道可否採取行動或能掌握行竊時機的，是聰明的人；能率眾最先進入的，是有勇氣的人；得手後最後出來的，是講義氣的人；事後能公平分配贓物的，是仁愛的人。不明白這5項道理，卻能成為大強盜的人，天下似乎還沒有。」

莊子由此歸納說，「從這一點來看，善人不能通曉聖人之道便不能立業，盜跖不能通曉聖人之道便不能行竊。」

可見，莊子認為，身為領導人應具備的5項要素就是：聖、智、勇、義、仁。

延伸莊子的領導角色觀點，如果連扮演好盜賊頭目的角色，都必須具備「聖人之道」，那麼更何況是政治人物和企業領導人？

從歷史故事可以尋找智慧，從學術研究也可以探究和學習新知。

近來，我以國內和大陸企業為樣本，透過深度訪談和問卷調查，探討員工必須具備哪些領導潛能，才能在晉升主管職位後，不會發生「彼得原理」的不勝任現象。研究結果發現，員工必須具備以下5個領導潛能，才能在主管職位上勝任愉快：

1.認知力：能夠從眾多的資訊中，探究出其中的關聯與因果關係；

2.學習力：願意主動學習公司或未來工作任務所需要的各種知識技能；

3.人際力：能夠努力經營與同仁或顧客之間長期的夥伴關係；

4.復原力：歷經挫敗能夠愈挫愈勇、屢敗屢戰；

5.影響力：許多行為表現能引起同仁仿效。

現代企業的5個領導潛能與古人判斷領導潛質的卓見或有差別，但是其中或許還是有一個共通的判斷原則：

如果他是你的主管，你是否願意長期追隨他？如果他是你的部屬，你是否願意指定他為接班人？

如果答案是兩者皆是，直接選他就對了，因為這樣的領導人，你應該也很樂意推薦自己的親朋好友與他共事。

本文出自於：

2015/1/18 「台灣將進入企業交棒高峰！企業二代上課學「接班」」

台灣將進入企業交棒高峰！企業二代上課學「接班」

華人世界平均年齡最老的企業家，掌握台灣近四分之三的上市櫃公司，但其中僅有三成有接班佈局。 這些企業一旦交棒不順，將衝擊22兆台幣市值，以及眾多員工生計。 近兩年來，一堂熱門的「接班課」，吸引超過三千人參加，織出一張跨越亞太華人圈二代「接班同學會」的網。 這群企業新生代證明，接班可以分享、更可以學習。 《天下雜誌》深入台灣五個低調的家族企業，為您挖掘他們的接班故事。

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/1/8

2015-01-06  天下雜誌  564期    文/呂國禎 研究／林昭儀 

補習班老闆、皮箱公司小開、織布廠小公主、電源供應器小老闆，還有前立法院長倪文亞的孫子倪孟正，這群年紀二十到三十多歲的年輕人，在九合一大選選前之夜鼎沸進行時，卻聚集在教室內聽前立委、故宮文創專家朱惠良上課。

一群看似不相干的年輕人，為何聚集在一起探討文創產業未來，還分享彼此出身背景、現況、未來計劃與希望？

這是三年多來一堂熱門的課程「接班」，吸引了超過三千人參加，他們正在學接棒、學避免交棒後的衰退，聚在一起分享、摸索如何百年傳承。

這樣的需求，還衍生出不同課程與社群，並前往北京、上海、新加坡、香港分享，織出一張跨越亞太華人圈的二代「接班同學會」的網。

● 企業接班成經濟風險

這門課為什麼紅？因為台灣正在進入董事長是八十歲、甚至九十歲後的時代。台灣董事學會發起人、法國巴黎銀行台北分行董事總經理蔡鴻青說，「以前接班議題不檯面化，是因為老闆不老。」

現在不同了。例如正新橡膠董事長羅結，九十歲才交棒。更可怕的是台灣上市櫃公司負責人，平均年齡六十歲，高於中國的五十七歲和香港的五十三歲。

台灣董事學會理事長、逢甲大學講座教授許士軍說，「對於台灣而言這是一種經濟風險，叫創辦人的風險，所以做好接班，是企業應盡的社會責任。」

台灣企業負責人不僅老，不放手，說了很多年的專業經理人接班，恐怕更是虛有其表，因為絕大多數的台灣企業還是由家族成員接班。

根據台灣董事學會《二○一四華人家族企業報告》的調查，台灣一四九六家上市櫃公司（截至二○一三年底）中，竟然有一一一四家是家族企業，佔比將近七五％。

更嚴重的問題是，根據董事學會調查，這些企業潛在接班人愛用「內人」不愛「外人」作為接班人，有七成以上傳兒子，二四％傳女兒，想交棒給專業經理人的連一％都沒有。

許士軍說，「台灣企業表面上是西方的，實際上是東方的，西方是董事會跟CEO之間是憑契約，委託專業經理人透過市場獲取利潤，但台灣的總經理實際上都是家臣。」

為什麼不愛用專業經理人？除了缺乏西方契約制度外，其二是家族永續的觀念勝過企業永續。

還有一個大問題，根據香港中文大學金融系教授范博宏針對兩百五十家華人企業進行調查，含台灣一百十一家，統計老闆退休前五年到退休後三年，總計九年間公司股價扣除異常回報率，發現這些企業平均企業價值消失六○％，即便六○％企業由家族接班、二○％交給專業經理人、二○％賣掉股權退出，但結局都是價值縮減。

范博宏建議，台灣未來十年即將進入企業交棒高峰，建議第一代創業者應該做未來二十年的準備。

這些因素讓「學接班」在過去三年來熱起來了。

● 何家兩代的接班難題

 ▲80歲的中華語文研習所董事長何景賢（右）要交棒給29歲的兒子何再生。（攝影／劉國泰）

深入接班同學會，看誰想要接班，又能學到什麼。二○一二年，中華語文研習所（TLI）執行長何再生，結束在美國十五年生活回台灣。二十九歲的他，要接八十歲父親、ＴＬＩ董事長何景賢的班。

何景賢第一次婚姻的四個兒女，都在美國長大、有自己的事業，無意接棒。他曾找過專業經理人接班，但結果不理想。

於是何景賢送何再生去上課學接班。但何再生說，每次跟父親談自己的理想與想法，三分鐘後，父子的話題總會回到「我三十年前是怎麼開創新局，你年紀輕不懂啊。」

溝通困難是一個問題，此外，兩個世代做事情的方法也不同。第一代總是怕第二代經驗不足，誤走上一輩的冤枉路。

第一代是每天早上九點到下午六點都待在辦公室上班，但何再生認為，公司很穩定，幹部都各司其職，他到外面拓展人脈、商機或學習，用微信的行動方式管理幹部，真有事情才回辦公室，更有幫助。

何再生說，「我要是當乖乖的二代坐在辦公室不去外部學習，我會變笨，十、二十年後，我就是一個沒有用的太子。」原來企業都說培養接班人，但兩代之間有鴻溝，還不願放手讓二代嘗試。

看多了企業接班的種種「疑難雜症」，許士軍認為，為何第一代很難放手？「第一，這是我打下的天下，我來掌握，這是潛在的自我，第二是我走了多少困難路，經歷多少事，我的經驗你們怎麼趕得上？第三是我放了，我就沒有重要性了。」

接班解方１：借重補習班 學習典範經驗

怎麼解決交棒者放不了心、接棒者接不上的問題？台大國企系教授李吉仁建議，台灣企業要有設定交棒區的觀念，像賽跑接力賽，交棒者與接棒者兩個人同時起跑，平行跑一段之後，再交棒給接棒者，比較不容易摔倒。

兩代之間，常是因為溝通有困難，因而借重接班補習班，來解決傳承問題。

台灣工銀副董事長駱怡君說，她發現每個地方的青年企業家，都會碰到兩代之間的問題，因此會把她當老大姐來問。「千萬不要把家庭的角色帶到公司來，要把自己當集團跑腿的、是專業經理人，對公司、長官盡責任，」駱怡君說。她直言，董事長最後下的決定，不管年輕人接不接受，最後還是要接受，要去幫助董事長執行他下的決策。

此外，分享與體驗教學也是一個解方。二○一四年十一月十日在台北福華飯店，何再生、將捷建設副董事長林嵩烈、台中福華飯店董事長廖國宏，三個接班同學一起分享上課心得。

林嵩烈印象最深刻的是看到洛克菲勒、歐尚家族用不同方式傳承百年，例如家族憲法、會議，專業與經營權分離，建立家族成員進家族公司的審查機制。

分享之後，這些二代慢慢思考更嚴肅的問題。

接班解方２：傳承制度化 避免利益爭奪

廖國宏是福華廖家第三代，廖家是一個龐大的家族，第一代生了九個兒子，最大與最小差了近三十歲，往下到第三、第四代，只能用枝繁葉茂形容。

但第一代做到九十多歲才退休、二代最大兒子現在已經八十幾歲，怎麼傳轉給二、三代？難道照族譜一個個來？這些都曾經是廖家的爭執與疑問。但上完課之後，廖國宏說，「應該要研究怎麼傳承，討論上一代怎麼放、第二代怎麼接手，如果不願意進企業，又該怎麼擁有他的權益，這些都該制度化。」

林嵩烈說，他原本認為他的家族不會發生問題，「但和同學、資誠會計師聊過才知道，兄弟姊妹結婚之後就會不一樣了，這可能是未來我必須經歷的，現在卻可以提前研究與討論了。」

如果不解決，企業恐怕就會陷入家族爭利無法著眼未來。蔡鴻青舉例，家族到了第三代，就不只是爸爸跟兒子的關係，還有姻親、表親的關係。

若三個兒子各生三個兒子，加上旁系，就超過二十個人，還有配偶天天在旁邊叨念。創辦人持股一○○％，到第三代，股份分一分，每個兒子剩不到一○％，企業與個人利益就不同了。「但公司就只有一個總經理，利益是不一致與衝突的，到後面都沒有對錯的問題，只剩利益分配的問題，」蔡鴻青說。

接班解方３：承接老人脈 拓展新社交圈

接著還要學習承接人脈、建立戰功。以何再生來說，他要接下一個有五十九年歷史、從培訓傳教士學華語開始的華語文教學事業。今天，中華語文研習所，在海外有二十二家分公司、三十八個據點、超過兩千名員工，主要推廣在外國人聚集的地方，必須仰賴當地資源，發展當地政商、高級主管的市場。

因此何再生必須承接父母的政商資源，這又是接班同學會的另一門課：如何承接第一代資源，開拓自己的社交人脈圈。

何再生另一個接班重點是參加父母安排的餐會。例如跟考試院長關中、嘉義前市長張博雅吃飯，也參加政商菁英社團七心餐會，跟新光金董事長吳東進等政商名流一起吃飯。何再生說，「爸媽都希望自己的人脈，能夠成為接班人的人脈，但這些人脈資源，你本身要懂得經營與學習。」何再生說，「坐在飯局，第一代往往會講身分、輩分，沒叫你講話不能講話，講錯話還會被父親說，犬子不懂事，童言無忌。」

在嚴肅場合被介紹給讓長輩認識之後，二代就得靠自己維繫關係。

一樣搭起平台，去年工商協進會成立了青年事務委員會，由駱怡君擔任召集人，主要成員以二代企業家與青年創業家為主。

接班解方４：搭建同儕平台，充實自己能力

這是一個跨國青年企業家的組織，但想在裡頭有表現、建立人脈，必須要夠有本事，因為活動像擂台賽。駱怡君舉例，「在北京的活動找了央視主播，隨時丟出問題給北京、台灣與香港代表隊，考驗臨場智慧與能力。」能力好壞，現場馬上考驗出來。何再生補充說，「要建立別人對自己的好印象，自己的質（能力）很重要。」

接班解方５：培養少主人馬與老臣的默契

要成功接班，還要學如何與老一輩的專業經理人相處，並建立接班梯隊。許士軍說，「接班要有隊伍、要有班底。專業經理人看著少主長大，接班後未必叫得動老臣，因此要想清楚是否需要重新建立團隊。」

李吉仁則建議，當第一代年紀太大，二代過於年輕、經驗與威望都不足，交棒區也可以設立一個中繼者的角色，讓專業經理人帶著二代接班者一起跑，等到二代跑順了再交棒給二代。

也可能是交棒者與老臣齊退，東鋼董事長侯傑騰帶著記者走進東鋼的企業簡介區，其中有一張歷史照片，是他的父親與一起打拚的副總經理的合照，雖然都退休了，但還是東鋼的股東。

老人退了，還要學怎麼找新人才。因此，學接班還有人才選秀會。由二代企業家扮演輔導員，輔導一批國內知名大學的學生。

已經是第三年擔任輔導員的葡萄王董事長曾盛麟說，結業時，這些學生要上台去做簡報，學者、二代則擔任評審，替這些學生做評分。這產生一個正向的結果，可以培養優秀的年輕人，也可讓二代從闈場馬上訂走自己要的人才。

李吉仁舉例，長興化工董事長高國倫接班前就引進一群MBA，這群年輕人才與少主一起展開長達十年的接班訓練，等到高國倫能真正接班，這群人也成了可倚重的專業經理人。

但接班是不是真的成功，宏碁電腦創辦人施振榮說，關鍵在於如何讓創業者精神延續——歐洲的經驗是利用家族治理，在董事會中有代表，使經營權有穩定力量去傳承，建立公司治理、價值觀及組織文化，這是百年企業長青的關鍵。

怎麼做到？李吉仁說，這是接班人最該學習的一堂課。歐洲企業能傳承百年，在於歐洲企業的經營者把社會責任植入在企業價值內，企業經營不只是追求獲利，也是為社會創造福利，因此非常重視傳承議題，認為接班成功與否都會影響員工的生計，必須謹慎看待與設計。

李吉仁強調，應該教這些二代接班人如何做一個真正的企業家，而不是只是學做生意，要學典範企業的精神、學未來的世界觀。

應該嚴肅面對的是，根據資誠（PWC）「二○一四年全球家族企業調查報告」，台灣只有五％的家族企業明列接班計劃，遠低於全球平均值一六％。

回頭一看，從駱怡君、侯傑騰，甚至做水龍頭的橋椿董事長楊慶祺，接班這條路從一九九七年就開始走到今天。也就是說，沒有十年培養不出一個接班人。

台灣既然是家族企業為主的結構，企業主高齡化的情況嚴重，接班計劃不足，那接班絕不該是隱晦不能談的事情。這都是接班同學會的熱鬧背後，一個嚴肅且必須面對的問題。

2014/10/26 「虎父王子 郭守正首度告白：「我要爭取接班！」」

話題人物

虎父王子 郭守正首度告白：「我要爭取接班！」

摘錄自：今周刊電子報                            2014/10/22

撰文 / 今周刊

出處 / 今周刊   931期

2014/10/23

鴻海四兆帝國的接班大業即將啟動？ 過去被外界認定以文創為志業、不想接班的郭台銘長子郭守正的一句心裏話， 顛覆了外界原本的想像，《今周刊》首度揭開他的神秘面紗。

這位外界眼中鴻海四兆帝國最可能出線的接班人，今年三十八歲，就像每天在捷運站裡摩肩擦踵而過的尋常路人一樣，身上看不到一件名牌，也沒有配戴名錶。對於《今周刊》記者的採訪需求，面露難色卻仍謙沖有禮，勉為其難答應受訪。而這也是郭守正十年來，第一次面對媒體，暢談心境。外界過去看他，總以為他是巨大父親羽翼下長大的花朵，但他站出來，卻是堂堂有備而來，他和大家一起競爭。

今周刊記者與郭守正會面過程中，郭守正談爸爸、談工作到家庭，即使面對接班等敏感議題，也毫不閃躲，坦然直率，論述有序，思路清楚；這位接班人也許少了郭董的霸氣，但百分百承襲了郭台銘對工作的全力以赴，他說：「我爭取接班！」。坐在金山南路上簡陋的辦公室裡，裡面擺著最簡單的折合式桌椅，手上拿的是飯店免費提供的原子筆，空氣中有著濃濃的「鴻海文化」，他說，「在我心中，我一直在鴻海，從沒離開過。」

但也許是時候到了，也許是父子間的默契，最近兩年，郭守正接班的「事蹟」越來越多。但在父親的心底，這個每年全球四兆元營收、一二○萬名員工的帝國江山，要交給專業經理人？還是郭守正？郭台銘在內部會議上不只一次說過：「你要有戰功我才能給，你沒有功，我怎麼給？」甚至一急起來，直言：「你這個人啊，怎麼教不會！」一句句，或許令人氣餒，但卻是愛之深，責之切，是尋常父親對兒子的殷切企盼。「接班」兩字不說出口，但周邊人都感染了氣氛。

這就是郭家父子，彼此都在乎對方、深愛對方，但在父親建立的龐大帝國底下，一切得照規矩走。

按「郭董事長」的規定，只有立下戰功者，才可授勳章、論功行賞；但在「郭爸爸」的心底，多麼想多幫兒子一把、推他一下。而當兒子的，縱使對一板一眼、軍令如山的公司制度再無奈，都得從千里之外歸隊，接下父親的使命。這對父子繞了一大圈最後能否心靈交會，時間，會證明一切；而鴻海集團的接班大業會怎麼走，時間，最終也會給個答案。

《今周刊》931期封面故事　郭台銘長子首度告白　我要爭取接班！

 虎父王子 郭守正揭密

2013/11/13 「統一羅智先全面接班！一窺「女婿」的革命」

統一羅智先全面接班！一窺「女婿」的革命

摘錄自：天下雜誌電子報                        2013/11/12

2013-11-12 Web only  作者：謝明玲

圖片來源：黃明堂

統一企業正式進入世代交替！進入集團27年，統一集團總經理羅智先今日接任岳父高清愿、擔任董事長。高清愿將繼續擔任董事，而羅智先則同時兼任總經理一職。究竟羅智先領導的統一企業，會出現什麼新局面？面對食安危機，該如何重建消費者對統一的信任與好感？《天下》今年年中一篇側寫羅智先的文章，透露他的領導風格。

 

46歲的統一，2012年合併營收逼近4,300億台幣，在台灣奪下速食麵、即飲茶、瓶裝水等龍頭。並由統一超商領軍，在藥妝、餐飲佈下綿密的流通網絡。

在中國，統一擁有速食麵與即飲茶市佔亞軍的地位。雖還難追市場老大—康師傅，但近年推出的老罈酸菜牛肉麵、冰糖雪梨茶等明星產品，已開始讓對手芒刺在背。

「我們很少去關心別人，」57歲的羅智先，在被問到與競爭對手的差異時曾說。「我真不知道我跟人家哪裡不一樣。」

羅智先有自己規劃的成長步伐。

2007年，他接任總經理。2012年，統一的合併總營收是2008年的1.5倍，稅後純利也創5年新高。

不只如此，統一去年的營業毛利率高達28.02％。9月，市值還破了2,500億台幣，寫下45年來的新里程碑。

身形高大的羅智先，出身台南。

他在念新化高中時，就認識高清愿的女兒高秀玲。成大外文系畢業後，經歷退伍、當廣告公司專員，直到成為鑽石公司De Beers第一位駐台業務時，才又與高秀玲相遇。

婚後，他進了統一。從國外事業部做起，也曾調任美國，在餅乾公司工作。期間，他還念了加州大學的企管碩士。

1999年，海外歷練9年後，他回到統一總公司。

不過3年，他就升任副總。然後一路當上執行副總與總經理。

外界看到的羅智先，說話不疾不徐，沒有太多情緒，不放大話，不隨便下斷言，給人謹慎保守的感覺。

女婿的「革命」

但當上副總後，羅智先開始「革命」，帶領統一打一場非傳統的戰爭。

2002年開始，他喊出要統一更積極地開放自己，和別人合作打仗。

之後，他陸續入股國內與海外公司。其中，買下光泉三成股份，最引起市場關注。不僅以兩個月的超快速度談成案子，更因統一與光泉兩強聯手，就可能打破原來味全、統一、光泉在台灣乳品市場三分天下的平衡。

2006年，統一開始入股德記洋行。統一可以利用德記在餐廳等綿密的特殊通路，雙方也可以互相代理產品。現在，統一已經擁有德記的六成股權。

最近，德記洋行就引進統一在大陸熱銷的老罈酸菜牛肉麵、阿薩姆奶茶和冰糖雪梨茶，銷回台灣。

羅智先重價值，要做品牌。

他的標竿，是如可口可樂、雀巢等品牌力強的世界公司。

他贊助國際賽事，甚至拿下2008年北京奧運唯一的速食麵贊助商，打響品牌。

他還處分萬通銀行、統懋等非核心的轉投資事業持股，要求專注本業。

「品牌精耕、資源聚焦」，是他的產品策略。他每年拉出毛利線，沒有效益的就砍，集中資源。

「產品聚焦，所有東西就自動聚焦了，」他說。「如果考試只考英文，你自然不會去讀國文、物理。」

統一一百年年報就指出，它們擁有超過80個年營收逾億元的品牌。

「他是有組織性、邏輯性的人，不是憑直覺在下決定，」一位與羅智先熟識的金融界友人觀察。「他沒有大頭症。沒有價值就不要做。忙老半天幹嘛？」

這套想法在集團內徹底落實。

流通次集團最大規模重整

今年3月，新任統一超商總經理陳瑞堂，首次與媒體見面時，也喊出「聚焦」、「品牌整理」。

過去9個月，統一流通次集團，陸續處分了包括寵物達人、上海午茶風光等8家公司或轉投資。就連上海7-Eleven，也關閉了約20家店，進行重整。這是流通次集團中，最大規模的一次性重整行動。

羅智先要求，企業營運與產品求「質」，而非求「量」，不盲從對手腳步。

一位通路商觀察，統一推出的冰糖雪梨茶，就是很創新的產品，帶動競爭者也紛紛投入傳統飲品。現在，連可口可樂都跟進了。

「學別人的產品很辛苦，最好是和別人不一樣，」羅智先說。就像蘋果和三星，三星儘管可能拿到比較大的市佔，但說到智慧型手機，大家還是會先想起蘋果。

「我們是蘋果，」去年，他在長沙與媒體餐敘時曾說。

而在變化招式時，最需要內功作為後盾。

這幾年，他不如前幾年積極向外擴充購併、策略聯盟，反而注重基本，希望把管理、制度建立起來。

「這幾年真的變化太快。我們一直覺得把基本的系統建立好，有紀律的話，如果全世界的環境好，我們一定可以水漲船高，」他在今年初，資誠聯合會計師事務所舉辦的標竿企業深度訪談中說。

統一內部掛著「不浮躁、要扎實」的警語。他要員工思考「能做好什麼事」，而不是「能做多少事」。

他承認，如前年統一發生塑化劑事件，就是基本功沒有做好。

他也認為，企業不能仰賴天才。設好制度來駕馭組織，大家才能一致、平穩地前進。

帶領統一聚焦、專注品牌的羅智先，贏得了外資法人的肯定。

他接任副總的前幾年，統一外資持股比只有10％左右；現在，已經超過5○％。這代表，統一愈來愈對外開放與國際化，需要更穩健的經營與獲利。

以績效、制度為先的羅智先，外界常常以「美式風格」來形容他。

但熟識的人觀察，羅智先只是「重實務」：給數據、給邏輯，就可以討論。

但也有同業解讀，追求績效雖然正確，但過度追求，也可能扭曲企業文化，造成短視近利的副作用。

而他的懂章法、知策略，也有人視為盤算縝密、深沉。

2012年，統一超商前總經理徐重仁離開集團，後續又有一波波的人事異動，引發不少討論。

有人覺得處理上，少了統一企業文化中的敦厚與尊重人才。

「照制度走當然對，但你不能抹滅前人的功勞，」一位台南幫成員評論說。

和統一密切相關的台南幫，包括台南紡織、統一、環球水泥、太子建設等台灣知名企業。

放下「台灣老大」心態

但支持改革的人說，統一早就出現老化的症狀。面對高速成長的市場，統一不能還有「在台灣當老大」的心態，更不能只看情面做事，要能展現實力，用績效說話。

一位統一高階主管指出，以通路來說，現在幾乎都以連鎖賣場等現代通路為主，不可能再和以前一樣，靠博感情做生意。

「沒有品牌力、沒有產品力，每個賣場可以去做公關嗎？」他說。

一位友人觀察，當羅智先到大陸，眼下所見的是，當年大陸比自己小的合作伙伴都已崛起，他又怎能不警惕？

除了內外對公司治理風格的不同聲音，這兩年，統一更飽受食品安全地雷之苦。

6月初，統一布丁的上游供應商疑似使用工業用原料，長銷35年的明星商品，全面下架檢驗。統一企業公關經理忠正指出，下架後，他們送兩家實驗室清查，但都未檢出違法添加。

和兩年前塑化劑風暴一樣，統一在報紙頭版刊登半版廣告自清，也在網站發表聲明與檢驗結果，但依舊無法得到部份消費者的諒解。

6月16日，統一布丁正式恢復上架。原先回收的統一布丁已全數銷毀，新上架的統一布丁為重新生產。統一為此還特別推出大規模的促銷活動，希望可以挽回消費者的信心。

面臨消費者流失

網路上，有網友整理歷年統一的食安事件，批評量體龐大的統一居然對源頭管理不周。

販賣可能摻入問題原料豆花的德記洋行，統一更是大股東，無法撇清。有人甚至表示將拒買產品，拒去通路。

事實上，在塑化劑事件後，羅智先就成立了食品安全中心，直轄於總經理室之下。統一辦公室廁所，都貼著食品安全、品質控管相關事件的提醒。

壟斷的市場地位，與頻頻出現的危機管理事件，讓統一面臨流失消費者的處境。

「供應鏈一個小環節出問題，就是出問題了，」一位通路商持平地說。

羅智先接班後面對的難題之一，恐怕就是重建消費者對統一的信任與好感。

而隨著統一的人事變動，今年同為台南幫企業的太子建設，也將改選董監事。

一度因為太子建設公司的治理問題而退出董事會三年的統一，今年已經確定由羅智先、高秀玲，以及其他兩位統一高階主管，重新回歸董事會。

這幾年，羅智先有不少與台南幫企業的合作，如與台南紡織合作夢時代購物中心，以及這次重回太子建設擔任董監事。

一位台南幫成員觀察，羅智先重視制度與公司治理，能為許多仍以「人治」為主的台南幫公司，帶來改革新氣象。而統一與台南幫，也能透過合作，創造雙贏。

法人就都期待，一直在大陸發展較慢的太子建設，可透過統一的大陸人脈，打開市場。統一也可能與太子，共同開發建設項目等。

前頭，變數與機會交錯。

但可以確定的是，不論在統一，或在台南幫相關企業，羅智先的角色，都將愈來愈重要。