2015/1/24 「這就是Google」

大師NO.575

這就是Google

打造世界最佳工作場所6要素

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/1/23

進入網路世紀，你需要什麼樣的人才，這些人才需要什麼樣的工作環境？ 這個問題或許比你想像的更棘手也更迫切。 Google 示範了一種做法，而且也很樂意讓全世界都看見。

作者 :

艾瑞克．史密特  (Eric Schmidt)

強納森．羅森柏格  (Jonathan Rosenberg)

原文書名

How Google Works

原文書特色

★ Google 執行長Larry Page 作序推薦

★《紐約時報》、亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

本期目錄

主題看板 什麼樣的環境，吸引什麼樣的人才


Part 1 文化

Part 2 策略


Part 3 人才


Part 4 決策


Part 5 溝通


Part 6 創新


Part 0 結語


延伸閱讀 向 Google 學領導


什麼樣的環境，吸引什麼樣的人才


因為時代真的不一樣了，電腦及網路的應用徹底改變了人們學習、溝通、消費等等行為。而且這種改變是一種革命而不是進化，你不是跟上就是淘汰。

分別在 2001、2002 年加入 Google 經營團隊的艾瑞克．史密特和強納森．羅森柏格對此感受特別深刻。他們稱呼這群能快步跟上這個網路世紀，並在企業內帶來最大影響力的人為「智慧創做者」（smart creatives），因為他們結合了技術知識、企業專長與創造力，知道如何運用現代工具，以飛快速度做出驚人成果。Google 雇用工程師比例很高的原因，也正因為每個想法都必須充滿智慧與創意「做」出來。

就是不一樣的 Google 文化

加入 Google 之前，史密特曾經擔任 Novell 及昇陽電腦高階主管，同時本身也是資訊技術研究員暨工程師；羅森柏格則曾經是 PalmOne 副總裁，擁有豐富的管理學識及經歷，對科技業一點也不陌生。然而 10 多年的 Google 經驗，讓這兩位資深經理人不得不重新翻轉他們對管理及經營的看法，並在書中揭露許多沙場老兵才懂的體悟。

Google 的誕生或許來自創始人賴利．佩吉和謝爾蓋．布林偶然的相遇，但是 Google 文化卻不是──它來自一種堅持，堅持打破許多過去企業習以為常的經營模式。佩吉剛開始也很意外，並不是每個人都想做大事，因此他會讓沒有雄心壯志的人離開。佩吉抱持的看法是，如果你雇用對的人，並且有夠大的夢想，你通常可以成功。就算失敗了，你也可能因此學到很重要的教訓。

這種勇於嘗試、不怕失敗的態度可說是過去經理人最難跨越的障礙，因為失敗代表挫折、代表犯錯，他們習慣不斷修正計畫，直到提出周全計畫才敢動手執行，然而，Google 告訴你網路世紀快到你不可能寫好計畫再動作，即使你草擬了一份計畫，它的命運也只是用來被檢驗和推翻。

打造智慧創做者圓夢的天堂

如果要找出智慧創做者最大的特徵，「自主性」應該是最鮮明的一項，這也是佩吉認為今日 Google 一切成就的動力來源。Google 之所以勝出，是因為公司吸引智慧創做者，接著又創造出他們能一展長才的環境，鼓勵並支持智慧創做者在各種領域不斷提出新的挑戰。

換言之，如果你的公司沒有登月的雄心，你本身也沒有追日的壯志，Google 這套做法不一定適合你。你的員工仍舊會按部就班聽從你的指令，你的企業仍舊會一步一腳印循序漸進，你確實不必去煩惱外界變化的速度。但相對的，你限縮了員工的的自由和想像，不允許他把白日夢當一回事。那麼，你應該也能理解他為何無法交出令你滿意的創新方案了。

2015/1/24 「好人才為什麼選擇 Google？」

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好人才為什麼選擇 Google？

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/1/23

做決定是所有企業及其領導者的基本活動。你如何下決定然後執行，至為重要。智慧創做者期待自己會是健全決策過程中不可或缺的一員。

智慧創做者思考與行動的方式，一般傾向於事業主的角度，並非只是員工或甚至他們自己部門主管的角度。因此他們對決策會很有意見。此外他們也通常會有一些有用的洞見，所以讓他們近距離參與決策過程，永遠很重要。你要鼓勵智慧創做者提出他們的想法與點子。

共識決策一般會有 3 個重要元素：

1 一起來──

邀請所有相關人士參與決策。 你明白表示只要有足以佐證的資料，大家可以不同意你。

2 合作──

每一個人的目標，都必須是為了得出對團體來說最好的決定，而不是證明自己是對的。同樣的，共同的決策結果必須促進組織目標，而不是個人目的。

3 平等 ──

唯才是論，最好的點子會勝出，不論提案人是誰。心態必須是數據就是數據，非關個人。

以上元素發揮作用的一個好例子是 Google 決定是否要進入中國市場。2004 年年中時，儘管公司得遵守中國政府的審查規定，Google 在全世界成長最快速的主要經濟體成立辦公室。流量與營收穩定成長數年，然而接下來 Google 在 2009 年 12 月遭受駭客攻擊。Google 立刻發現駭客手法純熟、來自中國內部，而且試圖取得人權積極分子與政治異議者的個人資料。

Google 的資深經營團隊──特別是史密特、 謝爾蓋．布林與佩吉──數度會面，討論中國駭客攻擊事件。2010 年 1 月決定 Google 的中國網站（Google.cn）將停止配合政府的審查政策──那意味著 Google 的中國營運會立刻失去流量以及來自搜尋的營收機會。結果如此，但 Google 甘之如飴。

決策大多是在開會的時候，團隊一起決定。 為了讓 Google 的會議更有效率，公司在過去幾年替那類會議定出一系列規定：

1 每一場會議都應該有 1 個最終決策者 ──

願意為結果扛起責任、負責前進的人。如果有 2 個以上位階相同的人開會，最後大概得妥協。困難的決定需要有 1 個擔責任的人。

2 決策者必須實際參與 ──

他或她應該設定目標排程，追蹤每一個人的進度，確保有人執行任務。

3 沒事別開會 ──

沒有任何事會比要人們開漫無目的的會議還糟。如果沒什麼重要的事要討論或決定，就不要開會。

4 會議必須是可以掌控的 ──

最多不超過 8 到 10 人，讓在場所有人都能自在說出意見。

5 參加會議不是個人重不重要的象徵 ──

因此如果顯然不需要你，就別去開了。會議幾乎永遠是愈少愈好。

6 好的會議準時開始，準時結束 ──

而且讓與會者有時間休息，去吃午餐什麼的。注意：開會時間要配合不同時區的人，要尊重大家。

7 開會時要好好開會 ──

關掉你的手機，不要用筆電做別的事，開會要專心。一心多用永遠行不通，要專注於會議內容。

比爾．蓋茲曾給過建議，好公司的主管會將 8 成的時間，用在占公司 8 成營收的事情上。 這對智慧創做者其實也是個好建議。與其讓自己陷入公司的瞎忙，你必須簡化現有的決策流程。這樣一來，你最優秀的人才會把大部分的時間，用於想出創造附加價值、讓顧客驚豔的方法，而不是坐在無聊乏味的會議中。一定要讓你正在嶄露頭角的超級巨星有機會發光。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.575 這就是Google】

2015/1/24 「什麼樣的環境，吸引什麼樣的人才」

編輯小語

什麼樣的環境，吸引什麼樣的人才

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/1/23

好公司會傾聽員工的聲音，並且用後續行動回應。打造一個留住好人才的工作環境，讓員工真切的感受到：我，對公司的重要性。