彼得•蒂爾：別玩破壞式創新
摘錄自：網路轉寄E-Mail 2015/2/27
2015-02-26
騰訊科技13評
彼得•蒂尓
騰訊科技 徐安娜 2月26日報導
今日，在2015創投極客論壇上，《從0到1》作者、有“矽穀創投教父”之稱的彼得•蒂爾（Peter Thiel）作了題為《如何投出偉大的公司》的主旨演講，並分享說除了快速反覆運算與顛覆式創新之外，還有第三種約伯斯曾採用過的創新。
彼得•蒂爾表示，在矽穀，大家都聚焦精益創業，快速反覆運算式創新，這個模式是我們熟悉的，也是我們感到舒服的；第二種創新是研發出令人印象深刻的產品，如比特幣，徹底顛覆原來的模式。
那麼是否會有第三種模式？彼得•蒂爾的答案是YES。第三種模式很少有人去做，但非常有價值，是複雜協調性（complex coordination）。
即將已經存在的很多想法用一種全新而複雜的方式匯總起來，產生新的東西。蒂爾認為，這種complex coordination被低估了。
當初約伯斯就是採用了這種創新。蘋果iPhone創新之處是什麼？就是將原已存在的東西整合起來。這不僅僅包括產品，也包括供應鏈，與臺灣富士康的合作等等，這在很長一段時間給蘋果帶來了巨大的優勢。
Elon Musk創辦特斯拉和SpaceX也是一樣。特斯拉創新之處在哪裡？就是將所有已經存在的東西，將這些東西一整合，突然間形成全新的產品，在這個世界上，我們通常聚焦於前兩種創新，而忽視了第三種創新。
彼得•蒂尓強調，創業方向的選擇，應該從壟斷小市場開始，不要選擇大而競爭激烈的市場，自己不贊成破壞式創新的零和遊戲。
彼得•蒂尓是PayPal創始人，他是Facebook第一位外部投資者，也是SpaceX、Linkedin和Yelp的投資人。
以下為彼得•蒂爾演講實錄（騰訊科技整理）：
《從0到1》這本書的內容源自我在斯坦福給學生上的一些創業課程，其中最具挑戰之處在於創業成功沒有統一的妙方。這與科學不同，做科學試驗有非常清晰的公式和模型，可以重複，但是科技或企業在歷史的某一特定階段只發生一次。
下一個紮克伯格不會創立社交網路、下一個佩奇不會創立搜尋引擎、下一個比爾蓋茨不會創立作業系統……如果人們只是去模仿他們，就不會真正學到東西。
關於創業，我們可以先問一些問題，比如：哪些領域是還沒有人去開拓的？告訴我一件你相信，但沒有其他人贊同你的事？
這些問題非常難回答，因為你的答案可能採訪者都不會贊同。但勇氣比才智更重要，要開創一項大家都不願意追隨的東西需要勇氣。
保持獨特性對於創辦偉大的企業至關重要。大多數商業書籍告訴你如何打敗對手，在競爭中獲勝。但從某種程度上來說，最重要的是進入一個不存在競爭的領域，而非競爭異常激烈的領域。
有兩種公司，一種是壟斷式公司，只有一家公司那麼做，可以賺取利潤；還有一種是公司瘋狂地競爭，沒有獨一無二的地方，很難把業務做好。
如果你喜歡競爭，你可以開一個餐館，但開餐館都不是好的創業方式，因為不管是在北京、三藩市還是世界其他地方，都很難實現差異化。
有些資訊技術公司能成功，是因為他們創建了某種形式的壟斷，比如谷歌。2002年，谷歌創立了搜尋引擎，將自己與雅虎、微軟等公司區分開來。在過去13年中，谷歌賺取了數十億、上百億美元的利潤。
但令人驚奇的是，大家並沒有理解這種壟斷與競爭的思想。事實上，當你是創始人或投資者時，不會說自己公司壟斷，比如谷歌CEO就不會到處說自己公司壟斷，不會發表谷歌比微軟強這樣的言論。當時美國政府對微軟進行了反壟斷調查，實際上谷歌比微軟所得到的利潤還要多，但是谷歌不會這麼說。
真正成就成功企業的除了技術、人才之外，還有一個重要的組成部分是企業戰略。谷歌雇傭了三、四萬人，但過去10-15年以來，很少有從谷歌出來的人能創業成功，我們也很少投資從谷歌出來的創業者。
谷歌員工可以享受免費按摩服務，免費壽司，谷歌招聘的人才無疑是最聰明的，要通過高要求的IQ測試，但關鍵是不懂企業戰略，他們創業也沒有去關注企業戰略，所以即便是絕頂聰明的人也沒有創業成功，因為他們缺少了很核心的東西。
那麼如何建立壟斷？先關注小市場，然後實現規模化，不要一開始就盯上大市場。
目前普遍的觀點是創業要追尋大市場。大公司去尋找大市場是對的，但對於初創公司而言，先要找小市場，先佔據小市場，關鍵是公司所占的市場份額。
1999年，我們創辦了PayPal，當時支付市場巨大，要做出一個比其他產品更好的產品並不容易，比如eBay上的競拍，上面有成千上萬的小型銷售商，他們需要一個新的支付方式，我們就專注這個市場，三個月內我們的市場份額從0上升至40%。所以先專注小市場，然後再實現規模化，不要一開始就盯上大市場。
Facebook最初的市場也只是12000名哈佛大學生，大部分投入者都因市場太小而不感興趣，認為不可能做成，但10天之內Facebook的市場份額從0上升至60%，然後不斷向其他學校擴張。
在美國，其中一個遭受慘敗的技術是清潔能源技術。那麼是哪裡出錯了？我在書中有提及七個因素，其中一點是他們錯誤地理解了市場。
2005年到2008年期間，如果你和那些做清潔能源的企業交流，他們會說這是一個萬億美元的市場。但關鍵是在這個龐大的市場中，你佔據的了多大的市場份額，否則競爭如此激烈，你像是海洋裡的小魚，很難活下去。
那麼創新式壟斷需要具備哪些特點？
首先，要實現突破，最重要的是你的專有技術不是比別人好一點點，而是得大大勝出，如亞馬遜網上售書，超越任何書店鋪貨量的10倍以上；
第二，網路效應。他的特點是越多人用越有用，比如Facebook。要實現網路效應，即使在網路很小時，你的產品對種子使用者要有價值。
第三，規模經濟。規模經濟也是一種類型的壟斷，隨著你的規模越來越大，你的產品可以更便宜，你就可以獲得很大的規模經濟的優勢。
第四，品牌優勢。如果這個品牌在人們印象中覺得好，他們願意為這個品牌付費，比如可口可樂和百事之間的競爭。他們都是含糖的飲料，它們的原料都非常廉價，但這兩家公司都賺取大量的利潤。
從某種意義上來講，這兩個品牌已深深紮根於人們腦海。有人喜歡可口可樂，有人喜歡百事可樂，但很少有人兩種都喜歡，所以這兩家公司不存在很大的競爭，他們的品牌都非常強大。
當被問及目前的創業趨勢是什麼？應該邁入哪些新領域時，我總是很難去回答，我不是預言家，我只能跟你說五年之後會有更多人使用手機這樣的言論，但這個答案沒有實質性的幫助。
如果非得給出答案，我會說，我們現在在討論的很多流行詞彙都被誇大了。當你聽到大資料、雲計算時，就應該清楚這多半是騙人的，離得越遠越好。我們應該對這些流行詞非常小心謹慎，很多時候是虛張聲勢，他們如此強大，以至於會有很大的誤導性。
