2013/11/8「用計畫管理目標、化成數字， 最想做的事都能達成」

◎ 特別企劃

用計畫管理目標、化成數字， 最想做的事都能達成

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2013/11/7

整理‧撰文 / 韋惟珊  編輯 / 陳清稱

「已經連續工作3年，真想好好休個長假……」「今年一定要瘦下來才行！」「希望能多多開發新客戶，突破業績目標。」當理財專員小李從過去的行事曆中，過濾好新年度的各種計畫和夢想時，該怎麼做出不同於以往的「進攻型」規畫呢？

《活用記事本設定工作目標》作者佐佐木香提出了培養計畫力的兩個步驟：

1.先確立想做的事情，將每件事化為具體數字，再決定完成的先後順序；2.攤開行事曆，計算完成計畫可用的天數，依序填入每日行程中。

日產汽車（Nissan）執行長卡洛斯‧高恩（Carlos Ghosn）曾說，「無法數據化的目標，就無法執行。」而將目標「化為數字」和「計算可用天數」，就是成為進攻型工作者的關鍵。比如說，「今年要開發更多新客戶」的目標，就可以化為每月至少參加一次產業交流會議，和50人交換名片，並從中選取10人進行後續聯絡，據此估計完成行動所需的時間。

為了確保能在既定時間內完成目標，進攻者習慣從截止日期反推計算可用天數。佐佐木以「通過資格檢定考」為例說明，只要從考試日往前推算還有多少準備天數，將需要練習的考古試題總頁數平均分配在這段準備期中，就能估算出每天要完成的進度。更進階的做法則是設定「假的截止日期」，例如在向董事會提出報告前，先預想可能的開會時間，而非等到會議通知發下來，才急忙著手進行。

積極預防問題的發生，就是進攻者的規畫原則。《超完美工作規劃術》作者神谷一博指出，只要時間精力許可的話，任何事都該及早規畫執行。不同的規畫各有其最佳時機，例如：一天的行程計畫應在前天下班前完成；一周行程則在前一周的周五；一年的行程規畫就安排在前年的12月前處理完畢；而不論是拜訪客戶或開會準備，都該在一周前計畫完畢。

（本文摘自2013年11月號《經理人月刊》「向失敗學習贏的法則！」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。資料來源：《經理人月刊》第108期 www.managertoday.com.tw）

2013/11/8「認識3種常見失敗類型，讓失敗聰明又有用」

◎ 主題學習

認識3種常見失敗類型，讓失敗聰明又有用

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2013/11/7

撰文 / 陳芳毓  編輯 / 齊立文

失敗一定是壞事？失敗後保證能學到教訓？

哈佛商學院教授艾美‧艾蒙森（Amy C. Edmondson）採訪經理人後發現，多數人固然不喜歡失敗，卻認為從失敗中學到教訓很簡單。

但事實並非如此。

不敢正視失敗，何以學到教訓

第一，失敗到底是不是壞事，這與失敗原因有關。

攤開失敗光譜，最上端的失敗只是無心之過，例如員工工時太長，導致精神不濟而犯錯。這時，犯錯的人其實不該被嚴厲責備，因為主管也該檢討工作分配的方式。

光譜愈往下走，失敗的價值愈高，因為實驗、創新而招致的失敗，甚至是值得鼓勵的。它能給同仁帶來學習機會，也能為組織注入成長的新能量。

經過這層解釋後，受訪經理人坦承只有2%～5%的失敗應受到責備，但事實上，卻有70%～90%的人犯錯時會被罵。主管們擔心，如果對犯錯寬容，同仁會認為失敗無關痛癢。然而，「不接納失敗」的組織氣氛，才是無法學到教訓的原因。

第二，組織要從失敗中學到教訓，一點也不簡單。

雖然企業在活動後都會寫檢討報告，但我們從小就被灌輸「失敗是壞事」，所以很難屏除「丟臉」「害怕」等負面情緒，對自己的失誤羞於啟齒。這種集體情緒在組織裡形成了一面高牆，人們擔心認錯會影響前途，導致在檢視回顧時，不是流於膚淺（例如，因為基層作業員沒有照流程操作），就是自欺欺人（例如，新產品很好，只是市場還沒成熟）。

拆解敗因，找出應對策略

面對失敗，儘管在心理與管理上都是極大的挑戰，但唯有徹底拆解原因，才能找出對應的策略。

因此，艾蒙森進一步把失敗分成3大類：

1.可避免的失敗：這種失敗通常出現在例行工作中，尤其是有一定標準作業程序（SOP）的製造業和服務業，例如算錯尺寸規格、上錯客人餐點等。

艾蒙森認為，「可避免的失敗」是糟糕的失敗，因為這種失敗，肇因於人們疏忽流程、不遵守規定，發生的頻率很高，但只要給予足夠的訓練與支援，其實也最容易透過檢查表（checklist）等管理工具來預防。

《檢查表：不犯錯的祕密武器》（The Checklist Manifesto）提到，醫院加護病房一天的工作高達好幾百項，只要其中一個步驟引發細菌感染，病人就可能送命。美國約翰霍普金斯醫院曾針對「插管」這一項流程，設計一張僅有5個項目的檢查表，提醒醫師確實做到洗手、消毒、用無菌鋪單等基本動作。1年後，病人插管感染機率奇蹟似地從11%降至零，為醫院省下高達200萬美元的治療費用。

2.難以避免的失敗：這種失敗最常出現在複雜的作業中，尤其是當工作內容有許多不確定因素時。例如，急診室醫護人員、制定跨國購併決策的CEO……都必須在時間壓力下做出重大決定；飛機駕駛員、油井探勘人員則因為面對一套龐大而精密的系統，只要一個環節出錯，就會牽連眾人陷入危難。

這種類型的失敗很難避免，但是可以透過失敗案例的分析來增長知識，或設定階段檢核點來管理風險，避免小錯誤失控成大災難。

企業購併的失敗率高達7成，消費品龍頭集團寶僑（P&G）也不例外。執行長雷富禮（A.G Lafley）決意突破這道門檻，他仔細研究公司1970年～2000年間的購併案，找出失敗的5大原因後，訂定新的購併流程，一舉將成功機率拉升至60%。

3.智慧型失敗：這是最好的失敗。為了創造未來的成長，組織必須持續研發新產品、開發新市場；個人則要不斷學習新技能、嘗試新任務。

新，可能帶來成功機會，也意味失敗的風險。

艾蒙森強調，只要小規模嘗試、快速修正調整，就能產生有學習性的「智慧型失敗」。

日本機械用品公司TAIYOPARTS曾因踏入陌生的市場，大虧5千萬日圓。社長成剛陽志非但沒有責備新事業部負責人，反而趁機成立「大失敗賞」，頒發獎狀與獎金，提醒同仁不要灰心喪志，要把挫折做為下次成功的起點。4年後，這位負責人順利為公司在中國大陸建立工廠，成為重要接班人。

在TAIYOPARTS，許多高階主管都得過這個獎；8年前，成剛更把「大失敗賞」頒給自己，向組織宣告：「連社長都會失敗，其他人還有什麼好怕的？」

透過頒獎給「失敗者」，成剛試圖塑造的是「接納失敗」的文化。這，正是組織能否把失敗從「壞事」轉為「好事」、從「無用」變成「有用」的關鍵。

（本文摘自2013年11月號《經理人月刊》「向失敗學習贏的法則！」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。資料來源：《經理人月刊》第108期 www.managertoday.com.tw）