總部領航 培養有全球視野的地方人才
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/12/11
口述/BMS人力資源處長周岱宜
其實，2007 年，經營超過百年的必治妥施貴寶公司(Bristol-Myers Squibb, BMS)曾面臨極為困頓的一年，但在這關鍵且亟需省思轉型方向的時刻，總公司提出專注於核心產業—— 藥品業的決心，更在此時導入新的文化(culture)，亦即從核心價值的4 個向度行為面切入；針對員工和主管分別訂立了清晰明確的行為目標並將之具體描述化，讓總公司與各地分公司所有成員都能清楚並聚焦於核心行為之呈現。
BMS 透過貫徹前線領導(Leading from thefront) 之生物製藥領導(Biopharma Leader) 精神，以邁向新的典範，活出核心價值，並驅動當責文化使員工在BMS 的生涯發展中找到個人獨特貢獻、落實責任。
以總部領航傳遞核心價值的變革，讓BMS 順利度過難關而浴火重生，全球人才資本的布局和人才養成也呈現新的方向。
1.重新定義人才
對BMS 而言人才(Talent) 指的就是人員(People)、全體員工(Workforce)，過去這套思維是從BMS 台灣分公司開始，並透過分享的機制使得此成功典範得以從台灣散布到全球，且與今年中旬BMS 總公司開始實施的「人才策略(BMS People Strategy)」做法不謀而合！
即使沒有完美的個體，但透過能力的相互補足，也能夠組成「夢幻」團隊，BMS 尊重每一位無論是正職或是契約人員，只要願意為公司付出努力的員工都是值得看重、投資的人才。因此，BMS 的績效管理與獎金制度不僅提供給正職員工，契約員工亦然。更重要的是，BMS 不僅重視正職員工的發展，對於契約人員同時也提供適當資源加以培育，也可以說BMS 是以組織與個人的需求做為考量以造就其能力，培養工作團隊互相尊重、向上的積極力量！
2.找到對的人 建立合作夥伴關係
我們都知道唯有真正看到工作價值和意義的員工，才能站在客戶的思維去計劃與執行工作，所以除了利用行為式面談之外，BMS也會使用一些檢測工具，以了解員工的個人特質以及工作價值觀。雖然欲尋覓具有相同價值觀與積極心態的員工，有時得耗費時日，但不適任員工反而得付出更高昂成本、耗費更多的心力，因此，跟部門經理(line manager) 擁有共識的應徵者，才是對的人！
此外，不論是各部門之間或員工與領導之間，亦或是跨部門之間，甚至面對上下游廠商之時，BMS 都願意花時間溝通、協調，讓彼此之間成為無接縫的夥伴關係。
3.幫助人才專注於看不見的價值
整體經濟的價值不只是來自於金流或是單項產品，而是如何做才會有最好的效果！BMS 的核心價值是「Patient at Center」，亦即BMS 允諾所做的一切都是希望病患們能有更健康的身體以及更好的生活品質，讓病患的今天過得比昨天更好。因此，BMS 留心一切流程的細節，像是有些病人不能停藥，負責倉儲系統(inventory system) 的員工，便不能僅關注於「物料」的穩定與否，而是拉高層次、關心病人的生存；當員工了解其所從事之工作的價值，則使命感自然生成。
4.由內而外 規劃員工生涯里程碑
坦白說，BMS 過去比較聚焦於自己的發展，多數員工的需求僅僅是：主管如何給予我發展的空間？我在公司能夠得到什麼？或最多也僅僅關心部門內的利益，並無廣大的格局。但是當BMS 開始改革、開始關注外部的時候，視野便變得不同，BMS 更特地與專長於生涯發展的教練顧問合作，讓員工重新調整眼光、將付出貢獻視為己任，使得工作不只是工作，而是志業生涯。此外，BMS 還展開了一項長達數月的「Be Your Own CEO」活動，透過一群來自跨部門且具有熱誠的員工擔任教練(coach)，讓他們了解願意挺身而出，便能獲得更多的影響力。
長達數月的訓練，BMS 讓這群教練們自己招募「被訓練者」，讓兩者之間思索，什麼才是自己未來真正想要做的事？透過這股軟實力與生涯議題的發酵，讓員工有機會得以在組織內思考屬於自己的生涯里程碑！
多元學習 累積實戰經驗
就教育訓練而言，BMS 在課堂學習(classroom learning) 部分的投資占比為10％、教練式領導為20％，數位學習(e-Learning) 及其他多元學習方式則占了70％左右，例如「午餐＆學習(Lunch & Learn)」、讀書俱樂部，或是定期請專家主講不同的專業醫藥主題，讓員工可增加吸收醫藥知識的機會，就如我本身而言，便從中學習到更多的行銷知識，並了解到如何「包裝」招募方式、成功招募優秀人才進入BMS。
此外，BMS 過去多半是從外部找來部門總經理(BU head)，但由於現今的BMS 設立了部門經理(BU manager) 一職，使得行銷經理(marketing manager) 或是業務經理(sales manager)，可以透過做中學的方式累積實戰經驗，並進一步成為部門總經理。
立足地方 放眼全球
這些全球人才資本的布局和人才養成策略，使BMS 在多數國際性企業總部擔憂找不著可用人才之時，已從全球觀點、透過市場價格機制，來解決地域性人才不足的議題，進而從海外網羅適當的人才來台工作。
當國際人才不斷流入台灣，對於BMS 來說，台灣將不只是一個單純卻有爆發力的市場， 更有人才發展中心(Talent Development Center) 的潛力，使得不同國籍不同族群的人可以在台灣產生多元綜效，同時在這樣的氛圍中形塑「國際化的舞台」，並讓台灣的員工有機會練習與各國人才溝通合作、產生國際視野，如此還能使員工於外派時更能快速適應。
而為了使台灣人才與國際接軌，BMS 也透過提升台灣員工的能力與視野，使其成功地成為環太平洋區的領導者(leader) 並深耕台灣，更將好的人才帶入BMS 的全球市場，讓BMS 的員工嚐到全球化的豐碩果實。在這裡，我也想分享透過觀察看到一些現象：北亞的市場人才是齊備的，且台灣人才在國際上具有某些優勢，像是台灣人才對於公司文化相當忠誠、勇於嘗試，而且具有創新思維，如果真要談為什麼會選擇其他國家的人才，可能的情況是因為台灣人才的英文溝通能力，當然這跟台灣人不愛爭、友善的個性有關。若想要能與國際人才較量，我建議台灣人才必須加強英語溝通力、策略性溝通力以及移動力，才能勝出。
總而言之，培養有全球視野的地方人才、立足台灣卻能放眼天下，是BMS 超過百年仍基業長青的智慧，讓員工從公司的整體利益為出發點，願意以經營者的視野、CEO 的思維，來思索如何滿足「BMS 這個客戶」？透過公司內部員工的齊心協力，讓所有員工在BMS 的每一天都充滿熱情與衝勁，並共創組織綜效！
【本文出自《能力雜誌》2013年12月號】
