2015/10/18 「麥肯錫教你怎麼想問題」

創意思考

NO.611

麥肯錫教你怎麼想問題

一次學會世界頂尖管理顧問的思惟和技巧

「顧問」一職雖然有時被視為光說不練的角色，但是它確實帶有可以提供「精闢見解」的正面意含。如果你能夠跳脫當事人的主觀偏好，像專業顧問一樣讓事實說話，準確地找到問題的本質，你的決策能力自然更上層樓。

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/10/16

作者：伊森．M．雷索、保羅．N．費加

 2015-10-14

No.611

原文書名

The McKinsey Mind

Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top Strategic Consulting Firm

原文書特色

★哈佛商學院大宇研究所工商管理教授Christopher A. Bartlett 等名人推薦

★亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

作者簡介

伊森．M．雷索（Ethan M. Rasiel）

麥肯錫顧問公司紐約辦公室顧問。客戶包括金融、電訊、資訊及消費者商品等產業的主要公司。也是《麥肯錫成功之道》的作者。在加入麥肯錫之前曾做過股權基金經理人和投資銀行員。畢業於賓州大學華頓商學院。

保羅．N．費加（Paul N. Friga）

北卡羅萊納州大學克南—弗拉格勒學院臨床副教授，負責教授管理諮詢及策略課程。曾任職麥肯錫顧問公司匹茲堡辦公室，參與購併、策略規畫和國際擴張等領域的諮詢專案，以及教育和水產業的專案。畢業於北卡羅萊納州大學。

譯者簡介

黃翫

畢業於東吳大學法律系，台灣大學國家發展研究所肄業；曾從事律師事務所法務、外商公司法務及科技業人力資源管理等工作，目前任職產物保險公司。喜好閱讀英文雜誌及小說，除藉此學習語文的應用，還可吸收外國思潮，開拓自己的眼界。

像個專業顧問看問題

「顧問」一職雖然有時被視為光說不練的角色，但是它確實帶有可以提供「精闢見解」的正面意含。如果你能夠跳脫當事人的主觀偏好，像專業顧問一樣讓事實說話，準確地找到問題的本質，你的決策能力自然更上層樓。

麥肯錫顧問公司創立於1923年，如今已經成長為全世界最成功的策略顧問公司，擁有超過9000名顧問與將近2000名專業研究及資訊人員，在歐洲、美洲、亞洲及中東、非洲超過60個國家設有辦公室，提供全世界數千家公私機構管理諮詢服務。

麥肯錫顧問往往透過結構化的架構來創造一項初步假設，以便專案團隊選定分析方式法和研究範圍，讓他們得以在盡可能最短的時間內，達成牢靠的結論。因此，學習麥肯錫思考問題、得出解決方案的方法，自然也可以改善你的決策成功率，讓你像專業顧問一樣，贏得更多人認同和支持。

找出問題，才能提出解決方案

解析麥肯錫為客戶尋找解決方案的過程，可以發現：

．整個流程經過高度結構化及系統化──讓顧問得以快速了解企業面臨的議題。

．整個過程是讓事實來驗證或否定假設──這也是向前邁進的最快速方式。

．掌握「各自獨立，互無遺漏」的原則──把每個問題分解成不同的議題，集合起來卻可涵蓋每一項因素，避免疏漏。

．他們充分利用每個顧問的經驗，非常留意避免重複前人做過的事。

．他們謹真地將每位客戶都視為獨特個案──而非企業普遍性的問題。

麥肯錫顧問也很明白在很多案例中，時間和資源的限制並不容許大量的分析。很多成功的經理人已經發展出高度正確的直覺，讓他們可以快速取得好決策──這也是他們是成功經理人的原因。然而麥肯錫顧問認為如果你並非如此老練，或者就是喜歡取得第二份意見（除了你的直覺之外），那麼在情況允許下，盡量取得更多以事實為根據的分析，必然更有利於你的決策。

執行解決方案，才能創造改變

同時，麥肯錫顧問認為他們的工作是「協助客戶讓改變發生」，而不是「為客戶產出傑出的構想」。這說明了麥肯錫顧問深刻體認客戶不會因為美觀的文件和漂亮的投影片付錢，會讓他們掏錢的是能夠為他們的事業添加價值的建議。

因此，除非有某個人想出這些分析蘊含的行動和它們對組織的價值，它們就沒有意義。更進一步說，顧問的最終價值不是做分析，而是提出精闢見解，並轉化為可行的行動步驟。資料本身並沒有聲音，必須靠人使用這些資料產生價值；解決方案本身也沒有作用，要靠人實地執行才可能發揮效用。

相信你的直覺，但有更多事實根據更好──這不只是麥肯錫顧問與客戶交手時最佳說詞，也是許多經理人從事決策時更能取得支持的方法。書中介紹的技巧和工具為麥肯錫顧問提供了堅固的後盾，同樣也可以應用在任何行業和組織環境，為企業及個人創造更好的績效。

2015/10/18 「一說完就鼓掌通過的麥肯錫簡報原則」

新刊掃描

一說完就鼓掌通過的麥肯錫簡報原則

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/10/16

簡報代表的意義是「理論付諸考驗」。麥肯錫的顧問使用一套焦點明確的簡報技巧和技術，強化關鍵決策者接納他們建議方案的可能性。讓想法能夠清楚且具有信服力地傳達，是非常重要的。

理想的簡報單純就是使用最清楚且最具有說服力的方式，來傳達新構想。如果簡報使用能夠讓觀眾產生聯想並遵循的邏輯方式，通常最有可能達到這種效果。

要形成這種類型的簡報：

■把一切分解成步驟──容易遵循，合乎邏輯並且經過縝密思考。只有當你明確了解自己嘗試敘述的內容時，才能達到這種效果。

■通過電梯測試──在你和關鍵決策者共乘電梯的30秒內，能夠非常清楚且精確地說明建議的解決方案，使他確實明白你的建議內容。

■讓圖表保持簡單，每張圖表包含的訊息不要超過一項──因為圖表變得愈複雜，就愈不利於傳達確實的資訊。因此當你必須使用同一張圖表達多個重點時，應該針對每一項重點重新繪製圖表，以強調有關的新資訊。

■圖表的用途單純只是要讓你的訊息能夠傳達──不是嘗試去贏得一項圖像藝術競賽。

■使用穩固的架構支持你的構想──用一個重點流暢地引導出下一個，然後得出合乎邏輯的結論。在大多數狀況下，最好的簡報架構是在第一張投影片裡，使用3到4個重點或好處來呈現假設。

■總是記得簡報就是銷售──因此所做的一切，都要專注於說服觀眾確信你對於一份絕佳的構想，已經研究出全部的影響。

簡報──即使它令人難忘──也只是工具。它們的真正價值取決於該組織是否接受，並根據提出的建議方案採取行動。真正的關鍵是創造接納──讓人們採納並實施提出的建議方案。

如何促進客戶採納呢？

■嘗試一些「打底行動」──事先向主要決策者完整說明正式簡報的關鍵重點。

■避免驚奇──例如會迫使主要計畫必須進行修改的新資訊。同樣的，如果你事先和關鍵決策者討論建議方案並提出一些爭議點，就有時間私下發展妥協方案。

■針對你的觀眾量身訂作你的簡報──針對背景知識水平進行調整。在某些組織，或許經營團隊會比較喜歡思考正式的策略，而營運人員則比較喜歡探討細節。

■注意簡報的實體布置──並使用適合觀眾的風格，要讓你的簡報風格搭配場合，而不是反其道而行。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.611麥肯錫教你怎麼想問題】