2013/12/26 「陳濮： 三個觀察，解讀品牌競爭力」

數位時代 

陳濮： 三個觀察，解讀品牌競爭力

摘錄自：數位時代電子報                    2013/12/25

採訪．整理／盧諭緯．李育璇

做為台灣國際品牌鑑價單位，Interbrand多方面進行分析品牌效益，從全球百大品牌到台灣國際品牌，在現今變化、競爭如此快速的環境下，台灣品牌如何突圍穩健地走下去？

台灣推動品牌今年進入第11年，單從今年的結果，也許不是那麼盡如人意，比如HTC下滑了近六成，的確讓人很擔憂。但就我來看，HTC的方向是對的，只是碰上這麼強烈的對手，目前的狀況，的確有點自亂陣腳，但如果將時間拉長，做品牌的影響還是正面的。

觀察1：善用大數據，建立態度

從整體來看，能夠一直在榜單上有不錯的表現，比如華碩、趨勢甚至是康師傅，它們實際在品牌上都是有動作的。很多消失的或表現不佳的，進一步去分析，他們也許有一定的品牌意識，但行動上就不一定，比如主機板領域，當初有三家都是做主機板的，但華碩一直堅決往前走，另外兩家現在就沒什麼聲音。所以我們一直在強調，品牌不是做產品而已，它的力量在於把研發創新找到一個方向，如果只是創新，不一定能形成品牌印象。

品牌最重要的還是領導人態度，是不是把它當做是一個賺錢的東西。很多公司還是對代工依依不捨。過去來看，反而是代工有狀況，下定決心，破府沉舟，思考新的路，腳踏車產業就是最好的例子。

另外，品牌一個很重要的力量在於爭取溢價，這部分就必須展現一種態度。這點包括台灣、日本或中國的品牌，大部分都很欠缺。日本大概只有索尼的形象比較清楚，但是東芝跟夏普，他們品牌或產品也不錯，但是你不容易說得清楚它們是誰。

台灣的部分，HTC之前的確有傳達一種態度，相較於蘋果的展現（show off），它們訴求「quietly brilliant」，正好提出了另一種內斂的風格。不過這一陣子有點可惜，一直講自己酷，反而少了一點酷。捷安特也有態度，他們針對女性的「Liv」系列就很不錯。美利達這兩年也做得挺好的，它現在賣的就是一種愛運動的心理價值。就全球趨勢來看，對於品牌營運者來說，關鍵在於要能把消費資訊「information」轉化成可被分析的智能化大數據。

觀察2：往新領域建立品牌

台灣今年科技產業幾乎全面下滑，主要還是受到PC產業整體的衰退，以及歐美景氣尚未全面回復的衝擊。不過如果對照今年我們所公布的全球百大品牌榜單，今年的前十名品牌中有七個來自科技品牌。此外，今年上升最快的前五大品牌有四個是科技品牌：Facebook爬到第52位，品牌價值增長43％；亞馬遜獲得第19名，品牌價值增長27％。最值得注意的是，Google也搶下第二名，品牌價值增長34％。蘋果更是擊敗了長勝軍可口可樂，首度坐上第一名寶座，品牌價值增長28％。科技品牌在今年度的榜單上繼續占主導地位，顯示這些品牌在的消費者生活中，發揮了不可估量的作用和重要性，關鍵在於抓住雲端應用。

網路應用是最有機會產生新品牌的地方。中國的WeChat或是日韓混血的LINE都是趁勢崛起的好例子，台灣IT相關人才那麼多，沒有相關的公司冒出來，真的是件奇怪的事。

台灣畢竟是品牌後進國家，要思考的是找到新的位置，開放競爭的領域才有機會。

像汽車產業，日本、德國都已經這麼大，你怎麼跟它競爭？三星或HTC其實都是因為這樣才站上全球的位置，現在中國騰訊、阿里巴巴也抓到了這樣的概念。

所以台灣要想新的類別在哪裡，行動裝置目前看起來還有機會，政府應該多鼓勵新創企業，找到新的產業類別發展，五年後應該要有不一樣的面貌。

中國的小米是個有趣的例子，雖然現在它們離全球品牌還有段距離，不過它們把網路使用者納入產品開發，完全抓住網絡時代消費者想要被重視的心情。還有將中國本地那種類似台灣宅男的屌絲文化發揮得很好，使用者一旦用小米，就清楚地說明了我是誰的風格，所以使用者凝聚力很強，完全打破台灣習慣的傳統製造模式。也因此它們的品牌可以延伸，不只賣手機，也可以賣電視等。

另外，我們在今年榜單中看到台灣品牌優勢從科技製造開始往生活服務移動，相較於科技，生活服務更需要品牌力，怎麼做更大，反映的是就是業務如何更大，不能島內思維。康師傅去買百事可樂，就是努力想走進全球。

觀察3：掌握中國作用力

無疑的，現在沒有人會忽略中國市場，因為市場太大了。從全球的榜單中，中國已經是蘋果最大的市場，首發產品區一定少不了中國。Google雖然服務退出，但它們的Android很強。另外，像是第四名的IBM、第五名的微軟、第八名的三星，或像是汽車品牌BMW、賓士，精品品牌LV、Gucci的成長，全都是靠中國的力道。

對於台灣品牌來說，台灣畢竟還是中國同文同種，習慣接近，台灣人覺得好吃的東西，那邊也不會有太大問題，所以餐飲業有機會。不過很多人會直接複製台灣作法，這樣就會有問題。比如我們看85度C，它們在中國聞名的不是咖啡而是麵包，這跟台灣相反，他們之所以會這麼做，是經過一連串的市場調查。

除了在地化，我們還發現到，在中國這樣的大市場，單一產品往往很難撐起來單一品牌，所以你的產品線怎麼去規劃很重要。更關鍵的是，中國市場狼性很強，所以品牌要來這，膽子要大、動作要快。

態度決定高度，對於中國品牌來說，成為中國第一不是終點，要做目標就是世界500強，這種企圖心很強，台灣相對小心，但別忘了進攻往往是最好的防守。（本文摘自2013年12月號《數位時代》「穿戴科技」，更多精彩內容請參閱本期《數位時代》，全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源：《數位時代》第235期)

2013/9/24「台灣科技品牌落敗的啟示」

台灣科技品牌落敗的啟示

摘錄自：天下雜誌電子報                        2013/9/24

2013-09-18天下雜誌 531期 作者：王曉玟、黃亦筠

台灣科技兩代領導品牌：宏碁連兩年嚴重虧損，恐遭併購的流言四起；宏達電兩年來市值蒸發九千億，內部驚爆間諜案更凸顯內控嚴重疏漏。台灣科技業的品牌夢，為何總是傷痕累累？

秋風蕭瑟。全球科技品牌進入成熟期的另一波洗牌：蘋果成長減緩、微軟買下諾基亞。

他們在台灣的同業，宏碁、宏達電，也彷彿提早走入人生的秋季，在各自的戰場，暫吞苦果。

三十七歲的宏碁，兩年嚴重虧損後，今年第三季仍難見起色，是不是要換人經營，甚至整個品牌賣掉的流言紛飛。

十六歲的宏達電，兩年來市值蒸發九千多億，第三季陷入虧損之餘，還爆發設計被內部盜賣的新聞。

雪上加霜的是，宏達電今年兩千萬支智慧手機出貨量，離兩年前高峰攔腰砍半，更可能被創立僅三年多的中國手機品牌小米追上。

但宏達電股價創下掛牌以來新低，外界感覺它風雨飄搖。

「我認為智慧型手機還只是在嬰兒期，未來的機會還很多，像是智慧城市。打品牌的過程難免有些起起伏伏，」宏達電董事長王雪紅信心不減地微笑說，「我自己要進步，執行長也要進步。」

到底，台灣科技品牌發生什麼事？

擁有政府租稅優惠、匯集台灣菁英人才、志在全球市場的台灣科技業，為什麼每一次追一個品牌夢，都傷痕累累？

難道只有強盛的國家，才能有強盛的科技品牌？

小國家發展科技品牌，成功的確不易。

芬蘭的民族驕傲諾基亞，黯然被微軟併購。加拿大發跡的黑莓機，人去樓空，正待價而沽。就連和台灣科技業最早合作的荷蘭飛利浦，也早已全面撤守消費電子、半導體戰場。唯一的例外，彷彿只有傾全國之力扶持，傲世孤立的三星。

台灣品牌也同樣辛苦。「從宏碁、華碩、到宏達電，其實面臨的挑戰本質都一樣，」一位品牌創辦人私底下感慨。

沒有夠大的母國市場，自然難有科技業最關鍵的產業標準定義能力，如作業系統原始碼、基礎通訊專利等。台灣更不會選擇韓國模式，傾一國之力打造一個品牌。

「小國資源要聚焦，多多少少要容忍資本主義精神，」政大科技管理與智慧財產研究所所長邱奕嘉觀察，台灣科技政策講究公平、多元，反而像披著狼皮（資本主義）的羊（社會主義），使得瞄準全球七十億人口的台灣科技品牌，先天不良，後天失調。

宏碁、宏達電，雖然站在兩個不同時代的領頭羊地位，卻面臨相同的命運：企業獲利變動劇烈。

宏碁的戰場，是上個世代的兩億台筆電；宏達電的戰場，是最近火紅的十億支智慧手機市場。宏達電打品牌，五年；宏碁打品牌，將近四十年。

第一把雙刃劍：國際團隊

拉開時間軸，兩個品牌英雄獲利波動都大，但宏達電卻比老大哥宏碁劇烈。

「宏達電的市場規模是宏碁五倍大，時間卻被壓縮六倍，強度自然增強。像宏達電這樣暴起暴落，沒什麼好奇怪的，」一位科技業的創辦人解釋，當今科技戰局，全球調動的資源超越歷史紀錄，特別是燒錢如錢坑的「品牌行銷」。

「台灣品牌很難生存。三星賣手機像賣洗髮精，連訓練銷售人員都向寶僑（Ｐ＆Ｇ）、特易購（Tesco）取經，」一位前台灣三星主管透露，三星把科技品牌當快速消費品品牌，大膽灑錢，三星支援銷售所投入的經費，約是宏達電的三倍多。據聞，任何經銷店的業務員，只要賣出一支三星手機，就有五百元獎金。

另個要捨得花錢的資源，是人才。

「要打一場全球化的仗，需要國際化的人才，」宏碁董事長王振堂曾說，宏碁願意用國際級的薪資標準，全球獵才、重賞勇夫。

「台灣沒有國家形象或市場發展優勢支撐，台灣企業變得只得用超過一般水準的薪資，才能請到一流的國際人才，」政大企管系教授別蓮蒂觀察。

宏碁不是沒有在國際人才上花過錢，卻後繼無力。

翻開宏碁二○一二年年報，宏碁前行銷長狄普勒、管理亞太營運總部的全球資深副總裁林義萬、和掌管歐洲市場全球資深副總裁奧利佛，薪資級距五千萬到一億台幣，比宏碁全球總裁翁建仁還高。但同時，宏碁市佔率從一三％降到八．三％。

「領高薪，卻看不到公司有好轉，」一名宏碁內部人士不滿，蘭奇離開後，宏碁已沒有財力另聘更好的國際人才。

而宏達電重用前索尼洋將團隊，靠著前營運長克斯特洛（Matthew Costello）牽線大動作入股美國耳機品牌Beats，卻又售出股權，為投資不利止血。

靠著前技術長路克（Ronald Luke）牽線、花四千五百萬美元併購的多媒體內容平台Saffron Digital，今年又以四千七百萬賣掉。兩樁都缺乏購併綜效。

「用一堆洋將、做一堆跨國併購，就叫國際化嗎？」一位離職宏達電主管忿忿不平。

為什麼台灣科技企業無法和國際經營團隊善始善終？

「因為台灣企業沒有功能強大、運作健全的董事會，」邱奕嘉指出，台灣科技品牌太仰賴CEO一人強人治理。

放眼美國，ＩＢＭ董事會可以找到葛斯納（Louis Gerstner）起死回生。雅虎董事會也找對梅爾（Marissa Mayer），再造雅虎。

「董事會機制要健全，才能一步一步建構管理力，」邱奕嘉說。

品牌行銷的另個關鍵，是根據市場定位，找出適當的定價。

但宏達電的客戶是電信商，宏碁的客戶是經銷商。兩者都沒有牢牢掌握終端消費者，無法洞悉消費者需求。

第二把雙刃劍：技術優勢

過去，宏達電靠著技術領先，做出第一支Android手機，成為各大電信廠的首選合作對象。但靠技術站上成功的巔峰後，宏達電卻輕忽了智慧手機版圖快速往中、低階移動。

宏達電內部，不是沒有發展過中低階手機。從高通到聯發科各種手機晶片解決方案，各種價格帶，也都測試過。

「Peter（宏達電執行長周永明）要求完美、要求頂級，誰敢在他面前提案中低階手機啊？一惹毛他，搞不好今年獎金就沒了，」一位內部人士透露。

智慧手機高速成長五年，競爭重點已從「規格」變成「價格」。

「當蘋果都要強調手機處理器的功能時，你就知道，產品差異化已經不大。單靠品牌，無法決勝負，」一位千億代工大廠董事長分析。

宏達電的「高貴」，引發電信商反彈。「當你只是買人家的面板、處理器來組裝，你憑什麼賣高價？HTC要重新定位自己，他的對手不是三星、蘋果，應該是索尼、ＬＧ、華為，」一位電信商總經理直言。

隨時重新定位，是品牌戰中必要的生存技巧。

「掌握商業模式和典範轉移，是科技品牌廠的成長天險，」交大管理科學系教授朱博湧說，「小米機竄起，你說是別人來取代宏達電嗎？不是。」

宏碁也在產品彈性上，受到限制。單一產品線，單一新經銷商戰術，換了時空，過去的成功因素都成了今日的敗因。

五年前，為了衝刺市佔率併購的捷威、Packard Bell、eMachines，如今都成了宏碁沉重的包袱。品牌的無形資產減損，將大大削弱宏碁體質，使得宏碁今年難獲利。

小國「智勝」的方法

短短四十年，台灣科技品牌還沒有培養出跨國、跨領域、跨產品線的管理能力。

「用同一套管理系統經營不同市場、不同產品，會有問題，」朱博湧評論。

在大打規模戰、平台戰的科技戰場，難道也只能有Ｇ２（美國、中國）？

「小國還是可以『智勝』，只要懂得聚焦，」台大商學院教授劉順仁建議，台灣可以另闢戰場，精耕B2B品牌。

瑞士模式，值得借鏡。「瑞士強調『唯精唯一』，透過聚焦和精熟，瑞士掌控全球鈔票墨水八成市佔，鐘錶也做出高利潤，」劉順仁建議，台灣也能在許多利基市場變成全球的「隱形冠軍」。

艱辛的路，不會白走。

荷蘭半導體業雖只剩下半導體設備製造商艾司摩爾（ASML），但全球半導體大廠都少不了它，去年毛利高達四二％。

英國模仿矽谷雖失敗了，劍橋卻誕生了手機處理器技術授權大廠安謀（ＡＲＭ），雖小如釘子，使對力氣，也能使大象如英特爾重傷。

雖然宏碁、宏達電第三季將雙雙陷入赤字，但拉長時間看，台灣科技品牌的路仍值得一試。畢竟，成功是失敗的累積。