滑世代商業經濟新規則：再也沒有一筆交易，是離線生意！
摘錄自：Cheers雜誌電子報 2013/10/3
2013-10
天下雜誌出版
作者：艾倫‧夏皮洛
進入24小時行動網路時代，比價只要1分鐘，下單只花1秒鐘，選擇再也不會因資訊不足而受限。當消費者上網時已不再聚焦於產品、服務、廣告等訊息，而是流向懂得滿足網路使用者需求的品牌，使用者經驗的傳播力，才是決勝關鍵！
不論我們是否到實體店面消費，消費前總少不了上網研究、比價；我們認識品牌的管道，再也不是只靠電視廣告，而是在臉書、微博上聽聽朋友怎麼說，才決定是否下單。
我們已經正式跨入全數位的經濟環境，交易始於數位、也在數位圈中完成。
早在真正消費之前，我們就已使用網路與企業品牌發生多次互動，這些互動經驗，才是決定我們是否願意成為消費者的關鍵。
作者夏皮洛為巨大數位行銷（HUGE）執行長，在創投及數位管理有十多年顧問經驗，參與宜家家居（IKEA）、捷藍航空、百事可樂、必勝客、路透社等跨國大型集團重新架構企業網路與使用者的互動方式。
夏皮洛深入研究《財星》千大企業之後發現，包括亞馬遜、Google、美國運通、寶僑、百事、沃爾瑪等領導公司，都是以創造卓越的數位體驗為主張，全方位打造「使用者至上」的企業。
以下摘自夏皮洛親撰的《原來，使用者才是老大！》前言內容──
不考慮使用者，就淘汰！
內人很喜歡氣泡礦泉水，而我卻不太喜歡，但是若水裡沒氣泡，她幾乎是不喝水的，我心想，乾脆送她一台氣泡機好了。某天下午我經過威廉索諾瑪（Williams-Sonoma）居家用品店時，決定進去店裡瞧瞧，沒想到貨架上就擺了SodaStream Genesis氣泡水機，要價150美元。這樣的價格似乎很貴，花同樣的錢已經可以買150瓶氣泡礦泉水了，所以我決定貨比三家。
我打開iPhone
RedLaser應用程式（app），掃瞄氣泡機的條碼，找出其他零售商的售價。同樣的商品在貝德柏士比昂（Bed Bath＆Beyond）的售價是100美元。太好了！現省50元。我揮手請店員過來，讓她看我找到的訊息，但她不願意以那個價格販售。
所以我就站在美輪美奐的威廉索諾瑪裡，在曼哈頓上東城的高租金店面裡，從手機瀏覽器連上貝德柏士比昂的網站，買下SodaStream Genesis的氣泡水機。
像威廉索諾瑪那樣的公司，將來免不了會猛然發現大家都是以這樣的方式購物的，若公司不改變營運方式，就等著被市場淘汰。
20年前，購物主要是受到電視廣告、商店位址，以及店內販售的品牌和售價所影響。「貨比三家」意指逛不同的商店，或是翻電話簿打電話到不同的零售店詢價，這是目前多數公司仍賴以生存的過時環境。
在短短一個世代內，我們看到購物、與公司互動、求職及彼此溝通的方式出現巨大的轉變。數位科技迅速普及，使得人際互動或商業互動幾乎都是從數位領域出發，鮮少從別的地方開始。
我們常透過電子郵件或網路社群來認識新朋友，甚至講完電話或見完面後，透過電子郵件、即時通訊或臉書等數位管道持續往來，預計不久後，簡訊就可望超越手機上的語音通話。
我們對公司的了解也是如此，現在找工作是到Monster.com之類的求職網站，或Indeed之類的職缺搜尋引擎找尋機會，而我們在LinkedIn上更新履歷表，是因為人才招募者也是從那裡開始，與我們有所互動。
在購物方面，我們可能是在Google上搜尋而注意到某項產品，在酷朋（Groupon）的電子郵件通知中注意到最新的團購活動，或是在TheFind之類的商品比較網站上看到某件商品。
如今，美國已有41％的離線購物始於網路搜尋，7％的零售商務是在線上交易。2012年這兩者的比例加起來達到50％，相當於1.2兆美元的消費是由數位技術驅動。
我們正跨入多數交易始於數位圈的經濟環境。在這個環境中沒有離線生意，一切都是數位事業。
數位服務除了影響大眾的社交生活、職業生涯，以及消費行為之外，也幫忙匯集資訊：我們從電子郵件帳號、推特（Twitter）、網站、應用程式得知消息；在電腦桌面上安裝插件，或開啟手機上的「天氣頻道」應用程式以了解天氣狀況。數位科技告訴我們身在何方，該往哪裡走，讓我們能夠計算卡洛里、閱讀電子書、存支票、記錄購物清單，以及聽廣播。
在總是連線狀態和充滿智慧型手機的環境裡，我們隨時依賴數位服務和產品來完成日常任務，平常一天內我會用到上百個網站、應用程式及數位服務，這些東西至少是由25家公司製作的。
企業必須跟上這些變化，否則就會淪為下一個電路城（Circuit City）、寶麗萊 （Polaroid）或百視達，這幾家公司都因為數位科技的崛起而慘遭淘汰，或只依稀留下過去的模樣。
在我經營的巨大互動公司（HUGE）裡，我們花很多時間思考這些議題，及公司該如何因應這個新的商業現況。當顧客剛找上我們時，經常提出許多不同的訴求，例如新網站、行動應用程式、社交媒體活動等，但其實其需要的都是同樣的：數位轉型（Digital Transformation）。
他們需進行改革以便在新經濟環境中競爭，因此才來找我們幫忙。公司的同仁和我在工作上有幸研究各行各業許多績優企業的內部運作，跟這些企業的領導團隊合作，規劃正確的策略、組織架構，以及業務流程，幫他們在數位導向的市場中競爭。
當我們回顧這幾年的合作經驗時，最驚人的發現是，不分產業或組織規模，這些公司面臨的問題及有效的解決方案竟然如此相似。為了驗證實地觀察到的模式，我們展開計量研究以回答以下問題：在當今數位導向的商業環境中，成功的因素是什麼？
第一步是從許多公司中，挑出有效運用數位科技的幾家公司，把它們合稱為「數位領導組」（Digital Leadership Set）。我們從《財星》雜誌（Fortune）千大公司開始找起，不過我們當然也知道若將石化公司和例如eBay這類純科技公司拿來做比較不公平、不精確，所以先把這些公司分成19個產業，再評估每個產業裡的20大企業。
我們系統化地評估每家公司的6個數位面向，衡量數位科技有效運用在各個面向的程度，包括銷售、行銷、客服、人事、公司提供的核心產品與服務等，再把這些資訊整合成一個數位卓越排名（1~100），將名列前茅的公司合稱為「數位領導組」。
這群榮登數位領導組的公司，在數位環境裡的表現始終優於同業。以2011年來說，這些公司包括：
亞馬遜（Amazon）、美國運通（American Express）、蘋果（Apple）、百思買（Best Buy）、戴爾（Dell）、聯邦快遞（FedEx）、Google、惠普（Hewlett-Packard）、家得寶（The Home Depot）、IBM、捷藍航空（JetBlue Airways）、梅西百貨（Macy’s）、微軟（Microsoft）、西爾斯控股公司（Sears
Holdings）、西南航空（Southwest
Airlines）、史泰博（Staples）、塔吉特（Target）、沃爾瑪（Wal-Mart）、華盛頓郵報公司（Washington
Post Company）、富國銀行（Wells
Fargo）
接著，我們研究了這些領先企業在組織架構、管理風格，以及策略上的共同點。
我們想找出決定卓越數位績效，讓贏家脫穎而出的特質，不只是想知道這些企業如何從組織與管理觀點數位化，也想看到數位科技和原有事業的不同面向，包括怎麼從銷售和客服，到產品研發與行銷，得以整合在一起。
在數位領導團的調查中，可以看到一個我以前當顧問時就猜到其與眾不同的細微特質：在這個新經濟中，最成功的公司始終優先考量透過數位管道與其互動的使用者，究竟有哪些需求和興趣。真正的市場領導者以滿足使用者的需求為重。
他們深知，讓使用者開心，顧客自然就會上門，培養使用者群，顧客群也會跟著成長。
