問對問題，比「答對答案」更重要！
摘錄自：Cheers雜誌電子報
2014/4/17
2014-04
天下雜誌出版
作者：安德魯‧索柏、傑洛‧帕拿
問對問題，比答對答案更有威力！善用發問的力量，可以大幅提升工作效能及人生的品質，改進人際關係；也可以推銷更多的產品、服務與構想；甚至還可以激發他人意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力！
我們很舒服地坐在一間灑滿陽光的辦公室裡，地點位於芝加哥某摩天大樓的40樓。我們請教那位執行長：「當有人想要和你做生意，在見面時最能讓你留下深刻印象的，是什麼舉動？在剛開始建立關係時，能讓你覺得可靠而值得信賴的又是什麼？」
這位執行長經營一家規模120億美元的公司，我們特地來訪問他，請他談談自己最信賴的生意往來對象。他的公司會一再與這些服務業者和供應商做生意，而它們也是他所信賴的私房顧問群。
他說：「對於將來可能合作的顧問、銀行家或律師，我只要從他提出的問題品質如何，以及他認真聆聽的程度，便能夠判斷其經驗和見地到什麼水準，就是這麼簡單。」
他這番直接的回答，總括地講到了建立關係的重點，這也是數百位我們擔任顧問的客戶和訪問的對象，均表示肯定的一句話：問對問題，往往遠比答對答案更有威力。
適切的問題可以挑戰思想。重新建構和定義難題。對根深柢固的觀念澆冷水，迫使我們走出傳統的思維。帶動我們學得更多，發現更多。提醒我們人生最重要的是什麼。
在古代史上，改變歷史的大智慧者如蘇格拉底和耶穌，曾經善用問題獲得無比的效應。問題是他們的教導工具，是徹底改變周遭人物的方法。在後面的章節還會請出這兩位大人物，好讓我們學習他們的技巧。
不過讀者在本書中，也會見到企業領導人、牧師、億萬富翁、律師、醫學中心執行長等等，數十位具代表性的人物。他們都很出色（有些人你可能認識），而其人生的關鍵轉折點，都歸因於一個威力十足的問題。
20世紀偉大的知識分子如艾伯特．愛因斯坦（Albert Einstein）和彼得．杜拉克（Peter Drucker），也都喜歡問挑戰式的問題。
愛因斯坦年輕時的某天早上，他看見一片花海上燦爛的陽光，便自問：「我可以乘著那道光線旅行嗎？我可以達到光速或者比光速更快嗎？」日後他曾對友人說：「我沒有什麼特殊的天份，我只是滿懷熱切的好奇心。」
杜拉克是管理學領域公認的大思想家。他以對客戶激烈的提問著稱。
杜拉克不是給客戶建議，而是單刀直入地提出尖銳的問題，譬如：「你到底是做哪一門生意？」「你的顧客最重視什麼？」
有一次記者以顧問（consultant）稱呼他，杜拉克表示異議。他說他其實是「顧人怨」（insultant，原意為羞辱者）：他喜歡問客戶直接而不易回答的問題，這個稱號可說是做了最佳註解。
偉大的藝術家總是能夠參透問題的魔力。在所有文學作品中，最著名最戲劇化的一句話，便圍繞著一個簡單的問題。此即莎士比亞筆下的哈姆雷特王子，在思考生死大事時說道：「要生存還是毀滅，那才是問題所在（To be, or not to be, that is the question）。」
我們採用《好問題，建立好關係》（Power Questions）做為本書的書名，原因在於書中選出的問題，具有可以賦予個人言談新生命的威力，並且是以令人喜出望外方式產生這種效果。這些問題是切中要害的利器，是打開緊閉門戶的鎖鑰。
以下34個簡短的章節，分別講述一個或多個犀利的問題，如何改變了對話的內容或身處的狀況。筆者採用現實生活中的例子，以說明運用這些問題的方法和時機。本書最後一部分：「追加293個威力問題」，則列舉了另外293個問題。這些額外的問題可以幫助各位，在各種工作及個人生活場合中無往不利。
學會善用發問的力量，可以大大增進你在工作及人生的效能。本書旨在協助讀者建立及深化人際關係；推銷更多的產品、服務及構想；激發他人連本身都意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力。
各位是否已經準備好，要運用犀利問題旋乾轉坤的力量？請繼續往下讀。
情境1. 縮小範圍，問出對方真正想聽什麼
即使今天想起來，仍然令我羞愧不已。那是年輕時不懂事所發生的尷尬時刻，我力求表現，卻弄巧成拙。
1960年代英國流行樂團普洛可哈倫（Procol Harum）唱的這一句，形容我的情況真是再貼切不過：「我暈淘淘的腦袋閃閃發光，整個人都昏了。」
當時我們正要與一家大電信公司開會，我服務的顧問公司有意爭取他們的生意。我剛升任為合夥人，一心一意迫不及待地想要爭取到重要的新客戶，好證明自己的能耐。
我下定決心，這次會議只許成功不許失敗。我全副武裝上陣，說服客戶的證據左一個右一個。我們不但要成為這家公司尋找顧問的最佳選擇，更要成為唯一的選擇。
我們一行3人，對方有5人，包括幾位肩負重任的副總經理。他們的職位雖不是最高，但也已經夠高了。我們被請到到一間寬敞的會議室，那不是董事會的會議室，會議桌的桌面是黑色夾板，不是實木，不過也夠講究的。我們看著周遭環境，覺得很滿意。
我為他們每一位都準備了厚厚的資料夾，還帶了一大疊簡報投影片，再加上許多內容深入的書面資料。
結果證明，我準備的方向完全錯誤。
要是我早知道威爾遜總統（Woodrow Wilson）的原則就好了。他說：「如果要演講10分鐘，我需要1星期做準備；15分鐘需要3天；半小時需要2天。如果是1小時，我可以立刻上場。」我當時可是一點也沒有想到簡潔這回事。
會議開始後，客戶提出第一個問題，是相當制式的詢問，就像是壘球式投球，很容易應對。
「介紹一下你們公司。」
我要讓他們毫無疑慮地相信，我們是獨一無二、最有資格協助他們的公司。於是我介紹了公司的歷史，說明我們是合併了另兩家顧問公司而成。那段經過我親身參與，因此自認故事說得引人入勝。
我說明了公司的客戶群，分析了我們最重要的幾項研究方法，還強調了我們與客戶合作的團隊模式，以及我們多麼善於聆聽（當時實在太年輕，感覺不出來這句話多麼諷刺）。
我捨不得省略任何一項重要事實，我認為這些事實會讓客戶買帳，能使他們當場馬上就決定聘用我們。
然而我太專注於老王賣瓜，把坐在會議桌對面的客戶忘得一乾二淨。我渾然不覺自己高談闊論時，時間過得有多快。
過了將近30分鐘，我和同事終於報告完畢。然後是一片沉寂……
一位副總經理伸手到一堆檔案夾裡找東西。是想要給我們看的策略計劃影本嗎？還是客戶公司的組織圖，可以告訴我們還需要跟哪些人談嗎？
結果都不是，她只是拿出自己的行事曆，然後說：「謝謝，你們報告得很好。現在我要趕去開另一個會。」
太遲了！我們只建立了一點點私人的情誼，其實根本沒有。我們對該公司的目標、課題或挑戰幾乎一無所知。我們失去機會，就這樣被送出門。
（寫到這裡，我聽見巴布迪倫〔Bob Dylan〕那首〈我逝去的歲月〉〔My Back Pages〕在腦海裡響起：「啊，我那時候老多了，現在我比較年輕。」這令我想到，人生沒有錯誤，只有教訓。）
時間向前快轉。1年過後，我與資深合夥人迪威特（DeWitt）一起去做非常類似的客戶拜訪。開這種會他是身經百戰的老手，睿智的賢者。客戶問我們同樣的問題：「那請先介紹一下你們公司吧？」
迪威特想了一下，抬起頭，問道：「你們希望知道哪些方面？」然後就不再說話。
（我們在發問後，只要有一點點冷場，往往便會用稍微不同的詞句再問一次。我們忍不住一定要去填補一時的靜默，可是迪威特不然，他對靜默處之泰然。他很久以前就告訴過我：「一旦你把球投出去，或是提出問題之後，就閉上嘴！」）
客戶突然講得更明確：「這個嘛，你們做些什麼，我們當然大致上都很清楚。我主要是想知道，你們在亞洲有哪些專長，還有你們內部是怎麼合作的。」接下來，一番你來我往的深入交談，就由此開始了。
迪威特說：「不好意思，所謂『內部合作』能不能請你再說清楚一點？另外請問你，為什麼會想問這個問題呢？」迪威特繼續提出一些經過思考的問題，然後舉出我們最近替客戶做的案子為例，這幾個例子都是很有趣的經驗，也可以說明我們如何協助類似的客戶。
正因為迪威特的問題問得好，使我們得以知道這家公司與另一家顧問公司，有過不愉快的經驗。那家同業在廣告中說，他們的業務遍及全球，但是負責各地區的部門未能充分合作。
我們也得知這個客戶在亞洲拓展的計劃，並且了解他們為什麼要尋求外部協助。
迪威特還做了一件我永遠忘不了的事——他向客戶稱讚我。是我，不是他自己！他不談自己有25年的經驗，也不談自己對顧問業的認識多麼透徹，卻說有我替他做事，他是多麼幸運。他說我是公司最出色的年輕合夥人之一，也是最努力的合夥人之一。居然是我！
那次開會有別於1年前我和那家電信公司的接觸，我們的收穫絕對豐富多了。那次是與新客戶建立關係的起點。
隔了1星期，那家公司打電話給迪威特，要我們再去詳談，之後就請我們提案。最後迪威特持續跟他們合作，一直到8年後退休。現在那是我的客戶，是公司的終身客戶。
那次會議後，不論到哪裡，我都很樂意替迪威特拿公事包。
當對方說：「介紹一下你們公司」，這時應該設法請他們講得更明確，你可以這樣問：「你想了解我們公司的哪些方面？」
同樣地，如果有人要你「自我介紹一下」，也可以請問對方：「你想知道我的哪些方面？」
運用問題的建議
「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題應該保留於適當時機使用，亦即你特別希望某人能夠發揮真正實力，達到他再也多不出一分的能力極限。
我們經常在需要做到最好時，卻接受了馬馬虎虎。得過且過是成就非凡的宿敵。葛氏定律（Gresham's law）說得好：「劣幣驅逐良幣。」有些公司的客服不及格，卻想不通為什麼會失去市佔率。大學生不肯好好讀書，只求勉強過關，卻期待畢業時有待遇優渥的工作在等著他。漫不經心已泛濫成風。
問這個問題可以激使他人邁向更高的高峰，並專注於本身真正的所長。
使用問題的時機
●當你要求屬下為你完成一項工作或專案。
●當你想要鼓勵孩子更加努力。
●最好是，當你在完成一個專案時，無論是撰寫報告、回覆提案邀請書（RFP）、為公司草擬願景說明書、甚至是整理自家的花園，請捫心自問：「我最多只能做到這樣嗎？」
同樣問題的其他問法
●「還有沒有進一步改善的空間？」
●「還有什麼辦法可以把這做得更好？」
後續問題
●「是什麼令你無法再進一步？」
●「你認為這夠得上你的『最佳實力』嗎？」
●「這當中哪裡做得最好？哪裡還可以改進？」
